Concepto:
“La cultura organizacional (CO)es el conjunto de valores, creencias y entendimientos
importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura
ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la
toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la
organización”.
“Podemos definir la cultura empresarial como el conjunto de formas de
pensar, de sentir y de actuar que son compartidas por los miembros que componen
la organización. La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios
acontecidos en el seno de una organización. El problema reside en que si la
organización debe asumir cambios de una forma flexible, es decir, ha de adoptar
una morfología viva que se adapte a los cambios del entorno, nos encontramos
con que los valores culturales compartidos por los miembros de la organización
se caracterizan por la estabilidad y arraigo en las mentes individuales de los
trabajadores”.
“Cultura se refiere a los valores, creencias y principios fundamentales que
constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización”.
"La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las
otras".
“La cultura de una empresa se manifiesta por símbolos, lenguajes, ritos,
mitos, que son creados y difundidos por ciertos directivos para influir sobre
el comportamiento de los miembros de la empresa”.
“Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes,
costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y
valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal
(...) así como refleja las presiones internas y externas de los tipos de
personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución
física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad
dentro del sistema”.
Elementos
que componen la Cultura Organizacional
1. Comportamientos: La CO agrupa la
manera en que las personas se comportan en su relación con los demás mediante
el proceso de producción y servicios que conforman la vida de la organización.
Incluye la manera de decir las cosas, las costumbres y modos de hablar, abarca
además los modismos del lenguaje, las manifestaciones de respeto y cortesía.
2. Las normas: Conjunto de reglas
formales o normas que constituyen hábitos y pueden formar parte de los
Reglamentos de instituciones.
3. Valores: Dominantes aceptados
por la organización como la calidad del producto o servicio profesionalidad y
disciplina.
4. Filosofía: Como orientación de
la política de la empresa respecto a sus empleados y clientes.
5. Las reglas del juego: Para progresar en la
empresa, las pautas o hilos conductores que un recién llegado debe de aprender
para poder ser aceptado como miembro.
6. El clima interno: Formas en que se
relacionan y conviven los integrantes de la organización, dado por su
distribución física y la forma en que se relacionan con los clientes u otros
terceros.
Todos estos sentidos consiguen reflejar la
cultura de la empresa, pero ninguno de ellos es la esencia de la CO. Todos estos
sentidos articulan comunicación y CO, pero todos limitan la cultura a un
aspecto específico. La cultura organizacional recoge concepciones fundamentales
de sus integrantes, sus presunciones creencias constituidas y aprendidas
durante el proceso de desarrollo de la organización. Es decir, implica una
visión compartida del mundo, un conjunto de significados compartidos.
Características
generales de la cultura organizacional
Es un producto aprendido de la experiencia grupal
y por tanto un producto definido allí donde hay un grupo con una historia
significativa.
En una organización pueden funcionar
simultáneamente una cultura dominante, y subculturas que coexisten con la
dominante.
Toda cultura se desarrolla dentro de una cultura
general.
La cultura es aprendida, se forma, evoluciona a
partir de nuevas experiencias y puede ser cambiada si llega a entenderse la
dinámica el proceso de aprendizaje.
La cultura organizacional es visible y tiene
carácter tangible.
El
primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de
organización, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus
integrantes, el patrón de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son
datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. El
análisis de este nivel puede ser engañoso, ya que, muchas veces, no se consigue
comprender la lógica que está por detrás de estos datos. En este nivel podemos
observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia.
El
segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la
empresa. Su identificación, según Schein, solamente es posible a través de
entrevistas con los miembros- claves de la organización. Un riesgo que se corre
en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado
idealizado o racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría
que fuesen los valores y no como efectivamente son.
Finalmente, el
tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan más
confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos
supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En
un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las
acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza
tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de
ser cuestionadas, constituyéndose “verdades”, volviéndose inconscientes.
Este
último nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones:
Dimensión
1.
Relación de la organización como el ambiente externo: refleja la relación de la
empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relación de
dominio, sumisión, armonía. Verifica los supuestos que la organización tiene
sobre su misión principal en la sociedad, su “razón de ser”, el tipo de
producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica también
cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener
relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo
ofrecen oportunidades.
Dimensión
2.
Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos básicos, las reglas
verbales y comportamentales sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio
y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones. Dentro de la
visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la
realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. Otras que
pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos,
teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que
pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestión de opinión
personal, disposición o gusto. En esta dimensión, se verifica cual el criterio
utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”.
Algunos ejemplos:
ü
Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”.
ü
Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para
hacer esto”.
ü Revelación a través de una autoridad, sea interna o
externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de
esta manera” “Nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos
hacer de esta manera”.
ü
Racional: “Determinado comité analiza el problema y
aceptamos la decisión tomada por ellos”.
ü
Resolución conflictiva a través de seguidos debates.
“Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”.
ü
Tentativa a equívocos: “Intentaremos esto y veremos”.
ü
Test Científico: “Nuestras investigaciones muestran que
este es el camino para hacer las cosas”.
Dimensión
2a.
La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos básicos de la organización
sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuración, verificando si el
mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado
linear, cíclico (cual es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo
son relevantes.
Dimensión
2b.
Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio,
verifica la eficiencia, la estructuración y los significados simbólicos
referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”,
de poder, puede representar distancia o aproximación entre las personas. Puede
aun representar privacidad. Implícitamente, dicha también las normas
consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa
y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables.
Dimensión
3: La
naturaleza de la naturaleza humana: Son los supuestos básicos acerca de la
naturaleza humana, y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios.
Refleja la visión de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser
considerado básicamente mal (perezoso, antiorganización) básicamente bueno (trabaja
mucho, es dadivoso, esta en pro de la organización) o neutro (mixto, variable,
capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o
mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.
Dimensión
4: La
naturaleza de la actividad humana: refleja la concepción de trabajo y de
descanso, refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos
frente a su ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la
naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando
subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede
aun estar en armonía con la naturaleza, siendo perfecto en sí mismo. Schein
cita Prometeo, Dionisio y Apolunio como apología para designar cada una de las
tres concepciones citadas anteriormente.
Dimensión
5. La
naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada
correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser
individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los
supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa, y
como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas.
Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la
linealidad, priorizando la tradición, la hereditariedad y la familiaridad o en
la colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperación, el consenso y el
bienestar del grupo o todavía, en el individualismo y en la competencia. Verifica
en qué patrones está fundamentada la relación de la organización con los
funcionarios:
·
Autocracia basada en los supuestos de los lideres,
fundadores, dueños, o todos aquellos que tienen “el poder, el derecho y el
deber” de ejercerlos.
·
Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en
los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de
aquellos que no están en el poder.
·
Consultiva basada en los supuestos de que todos los
niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece
en las manos de los líderes y dueños.
·
Participativa basada en los supuestos de que la
información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes
para la performance de la organización, entonces el poder debe ser distribuido
apropiadamente.
·
Delegativa basada en los supuestos de que el poder debe
estar en los lugares que poseen información y la habilidad, mas la
responsabilidad permanece en los niveles de administración.
·
Colegiado basada en los supuestos de que todos los miembros
de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser
distribuidas en la organización total.
Importancia
de la cultura organizacional
Existen tres razones básicas que expresan la
importancia de la cultura organizacional.
1. El fenómeno de la CO
es perfectamente visible, tangible. Es además real e impactante tanto de si
hablamos de una sociedad, de un centro, de una empresa, de un grupo dentro de
una empresa. El rendimiento empresarial o individual, la imagen de una empresa,
sólo puede ser comprendida si se conoce y se toma en cuenta la cultura de la
empresa. “el grado de efectividad de una empresa está determinado por su CO”.
2. La CO ha sido mal
interpretada o confundida con otros elementos como clima, filosofía, ideología
o maneras en las que redirige la gente. Se precisa establecer un marco
referencial específico para poder utilizar adecuadamente estos conceptos.
3. Debe de tenerse en
cuenta que los efectos de la cultura son profundos y esquematizados. Hay que
particularizar su estudio para comprender los patrones, desarrolla las
organizaciones, las normas y al mismo tiempo diseñar estrategias para favorecer
los cambios
La cultura organizacional es la médula de la
organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan
todos sus miembros. A tal efecto Monsalve considera que la cultura nace en la
sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y
representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.
Otros autores añaden más características a la cultura cuando plantean que las
investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos
cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de manera objetiva
porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se
expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes.
Lo primero que debemos saber es que no existen
¨Drogas Milagrosas¨.
Segundo, que la mayoría de la gente está empeñada
en resolver sus problemas y enfermedades agudas que son las que nos causan un
sufrimiento inmediato ¨Quieren aliviar el dolor intenso en el acto, rehacer
instantáneamente las relaciones rotas¨. Esa búsqueda de soluciones rápidas o
instantáneas, que parece funcionar sólo logra empeorar su problema crónico y se
crea un círculo vicioso. ¨Más dolor más calmantes¨. Hasta que no soluciones la
causa del dolor seremos dependientes del analgésico.
Tercero, aceptamos los hechos de la vida cuando
operan según un sistema natural (siembro, cuido y luego cosecho), pero cuando
se trata de sistemas sociales, a menudo empleamos soluciones instantáneas.
Muchas organizaciones sufren problemas crónicos
graves que, tal vez, la única solución a
largo plazo es la cirugía.
Las organizaciones, al estar formadas por
personas, reciben los problemas crónicos individuales convirtiéndose en
problemas crónicos organizacionales. Esto se debe principalmente por 3 motivos:
Los individuos los traen consigo.
Los valores sociales fomentan la gratificación
inmediata.
La adicción a las soluciones instantáneas a los
problemas profundos y difíciles. Esto ocurre por varios motivos, principalmente
se debe a:
a. No se ve el problema o
no se sabe que existe.
b. Si se sabe que existe:
Nadie quiere ser el verdugo que tome la decisión difícil, es decir, nadie
quiere ser le malo de la película.
c. Si se adopta la
decisión difícil: El problema se puede solucionar, pero aparecen las
resistencias que generan o se encargan de generar un nuevo problema.
Como Síntesis, podemos decir que para tomar
decisiones sobre los problemas crónicos no sólo es cuestión de aptitud sino, y
casi principalmente, una ¨Cuestión de Actitud¨.
Que problemas Crónicos podemos identificar?
1. No existen valores ni
una visión compartida, la organización carece de una misión o bien no hay una
profunda comprensión de esta ni un compromiso con ella en todos los niveles.
Generalmente se desconoce el
valor de elaborar y hacer ¨sentir¨ a cada individuo la misión y que esta
englobe a los valores y una visión profundamente compartida en todos los
niveles de la Organización.
La mayoría posee una Misión
pero no es conocida por los individuos o siendo conocida no es compartida. En
todos los casos mencionados es lo mismo a no tenerla.
Para ser eficaz una misión
debe incluir las cuatro necesidades básicas del hombre:
- Económica.
- Social.
- Psicológica o de crecimiento.
- Espiritual o de contribución.
La carencia de una Visión y
valores compartidos es la base de todos los demás problemas.
2. No existe un rumbo
estratégico o la estrategia no está bien desarrollada o expresa de forma
ineficaz la Misión de la compañía y/o no logra responder a las necesidades y
realidades del medio.
Como dijo Peter Drucker: ¨La
misión define la estrategia y la estrategia la estructura¨.
Como dije en el primer
problema y acá queda definido por Peter Drucker que una Organización que, en
términos generales ¨No tiene Misión¨ (Ya sea literalmente no la tiene, la tiene
y no es conocida o bien la tiene es conocida pero no compartida) lo más
probable es que sufra de todos los problemas crónicos y por ende no tenga un
rumbo estratégico o una estrategia definida y peor aún, su estructura no esté
en concordancia con la misión y la estrategia a aplicar.
El nuevo modelo de
planificación estratégica convoca a la gente a emplear una brújula y un
conjunto de principios y valores para crear medios con los cuales alcanzar los
fines.
Como expresó Stephen Covey,
estamos en una nueva era de la voz de la civilización, estamos en la era de la
Sabiduría, está se representa con una brújula y básicamente significa vivir
guiándonos por principios o leyes naturales en lugar de seguir la cultura de
hoy basada en remedios rápidos.
Los principios son universales
(trascienden la cultura y la geografía), Intemporales (No cambian nunca) e
Indiscutibles (son manifiestos).
Imaginemos que exigirá de
nuestra Organización!!!
Recordemos: Nada fracasa tanto
como el éxito!!!
Cuando nos enfrentamos a un
reto y nuestra respuesta está a la altura de ese reto hablamos de éxito. Pero
cuando nos enfrentamos a un nuevo desafío, la antigua respuesta que antes tuvo
éxito ya no sirve. Por eso hablamos de fracaso.
La gama de lo que pensamos y
hacemos está limitada por aquello que no advertimos. Y puesto que no reparamos
en lo que no advertimos, poco podemos hacer para cambiar hasta que no nos damos
cuenta de que el hecho de no darnos cuenta conforma nuestros pensamientos y
nuestros actos.
Los líderes de estas
Organizaciones deberían preguntarse:
¿Dónde queremos estar dentro de 5 años?
¿Qué clase de Organización queremos tener?
Una buena estrategia refleja
tanto la visión como la corriente, es decir todo lo necesario para cumplirla.
Usted debe asegurarse de que
su plan estratégico mo se aparte de la Misión y de que refleje la Visión y sus
valores y refleje, también, la realidad del medio, la corriente, para no
producir bienes y servicios obsoletos.
3. Alineamiento
deficiente, mal alineamiento entre la estructura y los valores compartidos,
entre la visión y los sistemas, la estructura y los sistemas de la organización
sirven y refuerzan de forma deficiente los rumbos estratégicos.
Si no posee un sistema de
valores compartido, su Organización carece de una fuente interior de seguridad
y deberá sustituirla con la estructura y los sistemas rígidos, porque esto le
brinda predictibilidad pero esto le resta flexibilidad para adaptarse al medio
y a la corriente y en situaciones
difíciles le puede costar la vida a su Organización.
Cuando la relación de control
es superada por la competencia y una estructura de costos diferente y peor aún,
efectiva, la única posibilidad que resta es la de re estructurarse.
La re estructuración siempre
es posible si te aplica conforme a un plan y a un abandono organizado pero
demanda tiempo. Tiempo que se puede expresar con el signo $.
La función principal de la
Organización es la de producir bienes y/o servicios y es a lo que debe abocar
su esfuerzo, es decir, a producir de manera efectiva y eficiente; cada esfuerzo
que se desvía de ese objetivo especifico, que al fin de cuentas es nuestra
Misión, Visión y Estrategia de Negocio, es un punto a favor de la competencia.
Lo expresado en el párrafo
anterior no quiere decir que debemos conformarnos con producir, sino no que
debemos planificar.
Usted se preguntará hasta que
punto. Hasta el punto de que debo decir Que? Cómo? Cuándo? Con qué? Debemos producir.
Cuando la competencia me
supera, el tiempo de re ajuste o de restructuración ya sea del Qué? Cómo?
Cuando? O Con qué? Es un tiempo muerto donde la ventaja la lleva la
competencia.
Como evito darle ventaja a la
competencia?
Planificando, preguntándome
constantemente sobre el Qué?, Cómo? Cuándo? Con qué?. Generalmente el Cómo? Se
vuelve obsoleto antes del Qué? Y tal vez la respuesta es seguir produciendo lo
mismo pero de manera diferente. Tal vez debo adaptar mi estructura, debo
mejorar mi sistema de costos o mejor mi sistema de Gestión o Control, pero lo
debo hacer antes de que mi competencia me demuestra que estoy out.
Muchos ejecutivos dicen valorar
el capitalismo, pero recurren al feudalismo; dicen valorar la democracia, pero
recurren a la autocracia; dicen valorar la apertura, pero se comportan de tal
forma que valorizan la reserva, las agendas secretas y la politiquería.
Que síntomas me permiten
predecir este problema crónico?
- Los conflictos
interpersonales.
- Las malas relaciones
inter departamentales.
- Las dependencias de
unos sobres otros.
Generalmente se aplican
soluciones ¨rápidas¨
- Programa de capacitación de
técnicas de comunicación
- Reordenar el sistema de
recompensas.
Esto genera un círculo vicioso
causando falta de confianza, la que va en aumento con las siempre predecibles
nuevas medidas tendientes a mejorar la salud a través de placebos.
Antes de aplicar remedios de
acción rápida pero de espectro estrecho, se debe hacer un alto y analizar al
negocio como un todo, hacernos las
preguntas que mencionamos más arriba y, si es necesario, ayudarnos con
flujogramas para ver la corriente interna de la información, sociogramas para
obtener una radiografía de los grupos y adoptar la decisión aplicando el efecto
palanca donde realmente sirva como potenciador del esfuerzo y no como ¨un palo
en la rueda¨.
4. Estilo equivocado, o
bien la filosofía de la gerencia es incongruente con la visión y con los
valores compartidos, o el estilo encarna de forma incoherente la visión y los
valores de la declaración de misión.
Cuando la gente se enfrenta
con una nueva corriente, con un nuevo sistema de valores que no es coherente
con su estilo de vida sea este autoritario, permisivo o democrático, debe
integrarse en el nuevo sistema de valores hasta el punto tal de que se
convertirá, a su vez, en el nuevo estatuto de su propia vida personal.
La mayor parte de los jefes se
encuentran orientados a la administración en lugar de estar orientados al
liderazgo.
Esto no significa que la
administración sea una mala palabra, pero debemos recordar que las ¨cosas¨ se
¨administran¨ y las ¨personas¨ se ¨lideran¨. Administrar a las personas es un
desperdicio de tiempo, de dinero y de talento.
Administrar a las personas es
querer comprar su corazón y su cerebro.
Se puede comprar el trabajo de
una persona, pero no se puede comprar su corazón, en él esta su lealtad y su
entusiasmo; tampoco se puede comprar su
cerebro, allí están su creatividad, su ingenio, sus recursos intelectuales.
La única forma de ganarse el
corazón y el cerebro son a través de un liderazgo basado en principios, basado
en ganar-ganar, basado en las cualidades de la persona que debe liderar.
Por ello es necesario, de
tanto en tanto recordar que cualidades debe tener un líder y que mejor que
recurrir a MARK CLARK:
CUALIDADES DE UN
LÍDER:
ü
Desarrollada confianza en sí mismo.
ü
Debe ser capaz de hacer todo cuanto exige a sus
seguidores... y aún más.
ü
Debe tener el sentido de la oportunidad y la visión
necesaria para elegir el momento más apropiado en la realización de una
determinada acción.
ü
Debe ser capaz de razonar objetivamente y de expresar sus
conclusiones con claridad.
ü
Debe ser tenaz, perseverante y valeroso para resistir “5
minutos más”.
ü
Debe tener el suficiente optimismo para rechazar y
despreciar la idea del fracaso.
ü
Debe ser capaz de interesarse vivamente por aquellos a
quienes dirige y compenetrarse con sus problemas.
ü
Debe cumplir fielmente un código de conducta y tener un
fuerte sentido de moralidad personal.
ü
Debe tener mucha fe en sus seguidores.
ü
Debe ser capaz de despertar e inspirar estas cualidades
en sus seguidores.
Es por ello que el liderazgo
basado en las cualidades personales y en la constante capacitación no sólo
permiten obtener un mejor líder sino que ellos sirven de mentores y ayudan al
nacimiento de una nueva generación, en suma, a que se produzca una
transformación total.
Es a través de ellos que una
idea puede ser una ¨Gran Idea¨.
Es aquí donde debemos aplicar
el efecto palanca, pero si no fomentamos el liderazgo, si sólo nos dedicamos a
administrar nunca vamos a obtener el verdadero ¨VALOR AGREGADO¨, nunca podremos
alcanzar un verdadero ¨Pensamiento¨ y ¨Accionar¨ Sistémico.
5. Malas técnicas, o bien
el estilo no armoniza con las técnicas, o los gerentes carecen de las técnicas
que necesitan para implementar el estilo.
La técnica debe ser compatible
con el estilo, querer ganar la empatía de un subordinado aplicando un estilo de
liderazgo autoritario no se oye muy atinado.
Tal vez ciertas técnicas
pueden aplicarse en cierto nivel o bien podemos manejar muy bien ciertas
técnicas pero no resultan adecuadas donde las estamos queriendo aplicar.
Este termina siendo un
problema crónico si no queremos tomar conciencia de que debemos educarnos y
capacitarnos.
Si hacemos oído sordo a los
síntomas lo más probable que logremos tener un problema de por vida, pero si
aceptamos, con humildad, que:
ü
Siempre debemos, y
estamos a tiempo, de aprender otras técnicas.
ü
Podemos mejorar nuestra preparación para estar a la
altura de las circunstancia.
ü
La experiencia no enseña (Un fundamental dilema es que se
aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las
consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes).
ü
¨Yo no soy mi puesto¨ (La mayoría de los individuos se
ven dentro de un sistema sobre el cual no ejercen ninguna influencia, hacen su
trabajo, cumplen su horario, y en consecuencia, ven sus responsabilidades como
limitadas por el puesto que ocupan).
ü
El peor enemigo ¨somos nosotros¨ (Todos tenemos la
propensión a culpar a un factor o a una persona externa cuando las cosas salen
mal).
ü
La peor ilusión es la de ¨Hacerse cargo¨ (Los managers
por lo general proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas
dificultosos. Enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien más haga
algo, resolver los problemas antes de que estalle una crisis, “ser proactivo”,
luchar con el “enemigo externo”. En realidad esa proactividad es reactividad
disfrazada, la verdadera proactividad surge de ver cómo intensificamos nuestros
propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro
estado emocional.
ü
No debemos caer en la ¨fijación de los hechos¨ (Las primordiales
amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de
nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y
graduales).
ü
Debemos estar preparados para los cambios lentos y
graduales para no caer en la ¨parábola de la rana hervida¨ (El aparato interno
para detectar las amenazas a la supervivencia de la rana está preparado para
cambios repentinos en el medio ambiente, no para “cambios lentos y graduales”.
Para aprender a ver procesos lentos y graduales debemos prestar atención no
sólo a lo evidente sino a lo sutil).
6. El personal tiene poca
confianza y eso provoca que la comunicación este bloqueada, que haya poca
capacidad para solucionar problemas y escasa cooperación y trabajo en equipo.
La confianza determina la
calidad de las relaciones entre las personas. Esto se trata del típico problema
del huevo y la gallina.
Si usted trabaja para lograr
la confianza pero se olvida de otros problemas agudos y/o crónicos, sólo
logrará crear más desconfianza.
La poca confianza repercute
hasta en las buenas intenciones. Es ahí que toda decisión por más acertada que
sea y aunque en todo momento busque el ganar-ganar no va a obtener sus mejores
frutos porque estará teñida, siempre, por la desconfianza.
La confiabilidad es algo más
que integridad, también abarca a la capacidad. Dicho de otra manera, usted
puede ser un médico muy honesto pero para que yo confié en usted debo saber
también que es capaz.
Si usted debe operarse y tiene
un médico honesto pero incapaz y uno deshonesto pero muy capaz. ¿Con quién se
operaria?
Haciendo una adaptación del
MARISCAL VON MOLTKE podemos decir que las personas se dividen en cuatro
categorías: LOS INTELIGENTES, LOS ESTÚPIDOS, LOS VOLUNTARIOSOS Y LOS VAGOS.
Cada uno posee sin embargo,
dos de estas cualidades:
o
Aquellas que son inteligentes y voluntariosos, son
idóneos para los más importantes cargos.
o
Se pueden emplear también los estúpidos y vagos.
o
El hombre que sea a un mismo tiempo inteligente y vago es
apto para las más altas funciones, porque tiene la naturaleza y la sangre fría
para hacer frente a todas las circunstancias...
o
Pero quien sea simultáneamente estúpido y voluntarioso
constituye un grave peligro y debe ser inmediatamente relevado.
Seguramente puede sonar fuerte
la clasificación del mariscal, pero si volvemos al ejemplo de médico y usted
debe poner su vida en manos de alguno de estas categorías, vuelvo a
preguntarle: ¿A quién elegiría?
7. Falta de integridad;
los hábitos no son iguales a los valores, no hay correlación entre lo que creo
y valoro y lo que hago.
Si bien dijimos que la
¨ausencia de misión¨ en todas sus formas posibles repercutía y era causal del
resto de las enfermedades crónicas y de ahí su importancia; la falta de
integridad es una de las enfermedades crónicas más difícil de combatir.
La misión puede reformularse,
crearse a nuevo, hacerse conocer y sentir; pero la falta de integridad es un
cáncer que carcome a la estructura de la organización, luego afecta a la
visión, sigue por destruir a la misión y termina matando a la empresa.
Como luchar contra la falta de
integridad, tal vez el único remedio sea el juntar las cartas, mezclar y dar de
nuevo, sea re inventar el negocio, una reingeniería completa de cada sistema de
la organización incluyendo al personal.
Resulta imposible trabajar en
contra de los propios valores, porque es, ante esta incongruencia, el terreno
donde mandan los hábitos y estos no resultan buenos consejeros.
Sucede a veces que los bueno
se contrapone con lo mejor y si debemos adoptar una decisión basada en los
hábitos, cuál cree usted que será la decisión adoptada: la buena o la mejor?
Cuando
en una organización detectamos uno o más de los 7 problemas crónicos y cuando
los altos ejecutivos quieren echarle la culpa a todo y a todos los demás, le
decimos que se miren al espejo porque allí verán a una de las fuentes
originarias de esos problemas.
ENFERMEDADES
PSICOLÓGICAS Y PSIQUIÁTRICAS
Falta de
voluntad:
Para que una empresa siga siendo competitiva en
sus mercados es necesario que exista, desde los niveles de mando, un impulso y
brío permanentes para conducirla hacia adelante; ese impulso y brío deben
sustentarse en una clara cohesión de los objetivos a alcanzar y en una visión
de futuro muy precisa para la organización.
Desánimo
y tristeza:
Se produce cuando en la organización no existen
(o han dejado de existir) perspectivas ilusionantes, el personal ha pedido el
sentido de pertenencia y no existen rumbos claros y precisos fijados desde los
niveles altos y la empresa se deja atrapar por las redes de la gestión por
rutinas (la organización funciona con el “piloto automático”).
Esquizofrenia:
Surge cuando se produce una ruptura entre lo que
“dicen” los niveles directivos y lo que, en realidad, “hacen”. Por ejemplo,
decir que la empresa necesita urgentemente reducir costes, pero ellos siguen
almorzando con extraños en los restaurantes más caros o cambian el coche del
año, y actitudes similares; el resultado es que el personal no sabe cómo actuar
y se repliega sobre sí mismo.
Depresión:
Afecta a las empresas que han perdido la
capacidad para motivar e implicar a su personal; los empleados pierden todo
interés e ilusión en sus trabajos, abandonan todo intento por cambiar las
cosas, carecen de iniciativa hasta para las cosas más pequeñas, actúan como
robots; bajo esas condiciones ninguna empresa avanza.
Por último, según lo expresado, analiza:
¿Qué síntomas detectas en tu Organización?
En base al/ los síntomas,
¿Cuál enfermedad crónica tiene tu organización?
En base a la enfermedad detectada
¿Qué remedio deberías aplicar?
¿Cuál de esos remedios estas en capacidad de
aplicar?
¿Por qué no los aplicas?
Estos problemas son comunes, es probable que sus
competidores tengan tantos como usted.
El éxito en los negocios es algo relativo, el
patrón de medida no es un ideal, como podría ser la perfección, sino la
competencia. Y puesto que todas las organizaciones presentan, en cierto grado,
estos problemas, la gente puede aprender a convivir con ellos a lo largo de
toda su vida profesional. Puede incluso ejercer su ocupación durante períodos
prolongados, a menos que el sufrimiento se haga demasiado intenso.
Confió en que los líderes inteligentes puedan
curar estos problemas crónicos sin limitarse a tratar los síntomas, y crear
sociedades mejores. Pero para lograrlo deberá cambiar el corazón del conflicto,
construir la confianza y revisar la estructura y los sistemas.
Digamos que un gran porcentaje de los líderes,
hasta cierto punto, tratan de hacer todo esto. Intentan crear una organización
de calidad, que sea rentable, avanzada, capacitada técnicamente, productiva y
cooperativa. Y comienzan a valorar a las personas, tanto como valoran a las
ganancias.
Si todavía te encuentras en el porcentaje de los
que no tomó conciencia de esto, considera que tal vez tu competencia ya lo hizo
y las oportunidades en los negocios no se esperan, se buscan… No es un espacio
que deja el otro, es un espacio que se gana.
Martín Spena
Fuentes
Alabart Yasmín y Portuondo Ángel. La cultura
organizacional, una variable a considerar en la competitividad empresarial.
Schein, Edgar H: “La cultura empresarial y el
liderazgo”. Fotocopia Trelles Rodríguez Irene, Comunicación Organizacional,
selección de lecturas. Editorial Félix Varela. Ciudad de La Habana, 2001. Capítulo
V.
De Souza: “Cultura organizacional” (on line)
Memorias del encuentro “Cuba. Cultura e identidad
nacional”. Ciudad de La Habana, Cuba 23 y 24 de junio de 1995. Ediciones Unión.
Limonta Borrero, Rider. Taller sobre sistema de
atención a la población. 2010.
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