¿Cómo Aprendo? 2da parte...

Lo segundo que hay que saber sobre la forma en que nos desempeñamos es cómo aprendemos. Aquí, las cosas pueden ser peores que en el caso de los lectores y los oyentes. Puesto que en todas partes las escuelas se organizan con el supuesto de que hay una única manera correcta de aprender, la misma para todo el mundo.

Muchos escritores de primer nivel, Winston Churchill es uno de tantos ejemplos, tuvieron un pobre desempeño en la escuela; y suelen recordar ese período como una pura tortura. No obstante, pocos de sus compañeros de clase tienen el mismo recuerdo de la misma escuela y los mismos maestros; tal vez no disfrutaron demasiado, pero lo máximo que les pasó fue aburrirse. La explicación es que, por regla general, los escritores de primera categoría no aprenden escuchando y leyendo. Aprenden escribiendo. Como no es ésa la forma en que la escuela les permite aprender, tienen malas notas. Y verse obligados a ajustarse al modo de enseñanza de la escuela es para ellos un infierno y puro sadismo.

Aquí tenemos algunos ejemplos sobre las diferentes maneras de aprender.

Beethoven dejó una enorme cantidad de borradores. No obstante, él mismo dijo que nunca los miraba cuando componía. Cuando le preguntaron: ¨Entonces, ¿para qué los escribe?, se dice que contestó: ¨Si no lo escribo de inmediato, lo olvido en el acto. Si lo anoto en un cuaderno, nunca lo olvido aunque nunca vuelva a mirarlo¨.

Alfred Sloan, el hombre que llevó a General Motors a ser la compañía manufacturera más grande y, durante sesenta años, más exitosa del mundo, realizaba la mayoría de sus tareas directivas en pequeñas y vivaces reuniones. Apenas terminado el encuentro, se encerraba en su oficina y pasaba varias horas componiendo una carta dirigida a uno de los participantes, en la que ponía de relieve las cuestiones clave discutidas en la reunión, los temas planteados, las decisiones tomadas y los problemas descubiertos pero no resueltos. Cuando se lo felicitó por estas carta, se dice que contestó: ¨Si inmediatamente después de la reunión no me siento a pensar en detalle de qué se trató y luego lo pongo por escrito, a las 24 horas me olvido de todo. Por eso las escribo¨.

Un director ejecutivo que en los años cincuenta y sesenta convirtió una pequeña y mediocre empresa familiar en la principal compañía del mundo en el rubro, tenía la costumbre de convocar a todos los miembros de su plana mayor, por lo común una vez por semana, los hacía sentarse en semicírculo alrededor de su escritorio y luego les hablaba durante dos o tres horas. En muy contadas ocasiones les pedía que hicieran comentarios o preguntas. Discutía consigo mismo. Planteaba la posibilidad de efectuar un movimiento político, por ejemplo adquirir una pequeña y declinante compañía de la industria que, sin embargo, tenía alguna tecnología especial. Siempre asumía tres posturas diferentes en cada una de estas cuestiones: una a favor del curso de acción; otra en contra y la tercera sobre las condiciones en que podría tener sentido encararlo. Necesitaba un público para escucharse hablar. Así era cómo aprendría. Y una vez más, si bien se trata de un caso bastante extremo, no era en modo alguno insólito. Los abogados litigantes exitosos aprenden de la misma forma; y pasa otro tanto con muchos médicos expertos en diagnósticos.

Probablemente haya media docena de formas diferentes de aprender. Hay personas que aprenden tomando abundantes notas, como la hacía Beethoven. Pero Alfred Sloan nunca tomó una sola nota en una reunión, y tampoco el director ejecutivo recién mencionado. Hay personas que aprenden mientras se escuchan hablar. Otras que aprenden por escrito. Otras que lo hacen en la acción. Y en una encuesta (informal) que hice una vez con profesores de universidades estadounidenses que publican con éxito libros académicos de amplia difusión, me dijeron una y otra vez: ¨La razón por la que enseño es que así me escucho a mí mismo, y después puedo escribir¨.

En realidad, de todos los aspectos importantes del autoconocimiento, éste es uno de los más fáciles de adquirir. Cuando le pregunto a la gente ¨¿Usted cómo aprende?, la mayoría lo sabe. Pero cuando les pregunto: ¨¿Actúan en base a ese conocimiento?, muchos lo ignoran,. No obstante, actuar en base a él es la clave de un buen desempeño o, mejor, no actuar en base a él es condenarse a un mal desempeño.

   ¨¿Cómo me desempeño?¨y ¨¿Cómo aprendo?¨son las preguntas más importantes. Pero de ninguna manera las únicas. Para administrarse a sí mismo, es preciso preguntarse: ¨¿Trabajo bien con otras personas o soy un solitario?¨Y si comprueba que trabaja bien en compañía, uno tiene que preguntarse: ¨¿En qué relación trabajo bien con los otros?¨.

Algunas personas trabajan mejor como subordinadas.

El máximo ejemplo es el gran héroe militar estadounidense de la Segunda guerra Mundial, el General George Patton. Era el primer Comandante de las tropas estadounidenses. No obstante, cuando se lo propuso para un mando independiente, el general George Marshall, Jefe del estado Mayor y probablemente el más exitoso seleccionador de hombres de la historia de los Estados unidos, dijo lo siguiente: ¨Patton es el mejor subordinado jamás producido por el Ejército de Estados Unidos, pero sería el peor Comandante¨.

Algunas personas trabajan mejor como miembros de un equipo. Otras, como asesoras. Algunas trabajan extraordinariamente bien como entrenadores y mentores, y otras son sencillamente incompetentes para estas tareas.

Otra cosa importante que hay que saber sobre la forma en que uno se desempeña es si lo hace bien en una situación de estrés o necesita un ambiente muy estructurado y previsible. Otro rasgo: ¿Trabaja mejor como pequeña pieza de una gran organización o en una de tamaño reducido?. Pocos lo hacen bien en ambas situaciones. Una y otra vez, personas que fueron muy exitosas en una vasta organización, por ejemplo General Electric o el Citibank, tropiezan penosamente cuando pasan a una pequeña. Y una y otra vez, personas que se desempeñan brillantemente en una organización pequeña fracasan estruendosamente cuando se emplean en una grande.

Otra pregunta crucial: ¨ ¿Produzco resultados como decisor o como asesor?¨. Gran cantidad de gente alcanza su mejor desempeño como asesores, pero no pueden asumir el peso y la presión de la decisión. Otros, en cambio, necesitan que un asesor los fuerce a pensar; pero luego pueden tomar la decisión y actuar en consecuencia con rapidez, autoconfianza y coraje.

De paso, ésta es una razón por la que el número dos de una organización a menudo fracasa cuando asciende al cargo máximo. Éste requiere un tomador de decisiones. Los decisores fuertes que ocupan ese puesto a menudo ponen a alguien en quien confían en el cargo número dos para que los asesore, y en él la persona en cuestión tiene una actuación sobresaliente. Pero cuando se convierte en el número uno, fracase. Sabe cuál debe ser la decisión, pero no puede asumir la responsabilidad de tomarla.

La conclusión para la acción: una vez más, no trate de cambiarse a sí mismo, ya que tendrá pocas probabilidades de éxito. Pero trabaje, y mucho, para mejorar su desempeño. Y trate de no hacer ningún trabajo de la manera en que no rinde o lo hace escasamente.

Desafíos de la gerencia en el siglo XXI - Peter Drucker – Año 1.999.