1. Introducción
¿Que es la negociación?
Es un proceso conjunto, en el cual cada parte intenta lograr más de lo que podría conseguir actuando por cuenta propia, sin dañar los intereses del otro" - ROGER FISHER.
Al negociar, se debe estar preparado para ceder en algunos puntos frente a las reclamaciones de la otra parte. Si fijamos nuestras posiciones antes de empezar la negociación, esta será un fracaso.
Debemos identificar las concesiones que estamos dispuestos a ofrecer dentro de cada una de las variables que intervienen.
El hombre moderno se caracteriza por ser un ser social. Para lograr nuestros objetivos, sin el uso de la fuerza, debemos acordar con otras personas. Negociación es el método que usamos para comunicarnos a fin de lograr que otras personas hagan lo que queremos de propia voluntad cuando se comparten algunos intereses.
Cuando se negocia se está dispuesto a ceder algo a cambio. Ceder algo puede llevar a situaciones en que el resultado sea que ambas parten ganen.
En el juego de la negociación debe considerarse el poder y sus formas que surgen de las características de la organización.
En la negociación no es ético ni productivo para llegar a un acuerdo duradero utilizar el engaño.
Para algunos autores la negociación es un arte que requiere de cualidades personales como: capacidad de expresión, dinámica, capacidad de expresión, carisma, memoria, audacia, velocidad para responder y pensar, pensamiento lógico.
Existen distintas estrategias y técnicas para negociar, en este trabajo nos enfocaremos en un método desarrollado hace veinte años, en base a principios desarrollados en el Proyecto de Negociación de Harvard, llamado “Negociación por Principios”.
Para ejemplificar los conceptos utilizaremos como objeto de estudio la negociación en un hospital.
Tipos de Negociaciones
El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociación en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:
• Según las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.
• Según la participación de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es más expédito y dinámico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios.
• Según asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.
• Según el status relativo de los negociadores: Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerárquica; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a través de una relación de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide jerárquica.
• Según el clima humano: De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que el otro extremo.
• Según los factores desencadenantes: De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho específico provoca la negociación, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.
• Según canal de comunicación: Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicación que se establece entre las partes.
• Según el modo de negociación: Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociación se pueden presentar estos modos. La comprensión de los mismos y su combinación adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociación.
Conocimientos y Habilidades Necesarias para Negociaciones Efectivas
"La calidad de la negociación se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la contraparte y no sólo por la intención que tengamos en la misma" Berlew y Moore (1987)
Para ser efectivos en una negociación se requiere una serie de conocimientos y habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan:
a. Habilidades de relación interpersonal
Las negociaciones no deben ser un debate, el propósito del negociador debe ser influir, persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el negociador se pertreche de una metodología que le permita:
• Conocer y mostrar sus fuerzas.
• Administrar sin mostrar sus debilidades.
• Solucionar conflictos.
• Conocer a la otra parte y sus necesidades.
• Presentar argumentos de acuerdo con las características conductuales del otro negociador.
• Comportarse de tal manera que genere confianza.
• Saber escuchar, comunicar.
• Crear un clima de cooperación entre los negociadores.
• Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.
La sentencia de Sócrates "conócete a tí mismo" se adelanta a cualquier consejo de esta naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener éxito en una negociación no significa necesariamente presionar para obtener más dinero o una mayor participación, sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, además de dinero y bienes materiales, también la satisfacción de necesidades espirituales.
Entre estas habilidades dos resultan básicas: la capacidad de persuasión y la capacidad de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable valor en el negociador de éxito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de técnicas, hábitos y habilidades.
b. Conocimiento de su propio negocio
El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del área de la negociación. Para ello deberá desarrollar y obtener:
• La mayor información posible acerca del objeto de la negociación.
• Datos relativos al mercado.
• Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.
• Conocimiento acerca de políticas gubernamentales, factores y regulaciones medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que está siendo negociado.
c. Tecnología del negociador
Se refiere al dominio de los procesos y técnicas de negociación. Implica el conocimiento y aplicación de una metodología que permita al negociador:
• Planear, ejecutar y controlar la negociación dentro de una secuencia lógica y predeterminada.
• Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento más atrayente hacia la sensibilización de la otra parte.
• Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstáculos.
La negociación es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un modelo único de negociación, pues cada negociación, sin dudas, constituye un acto de creación. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de negociación.
Etapas del Proceso de Negociación
El proceso de negociación puede analizarse en tres etapas:
a. Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas.
b. Negociación Cara a Cara: contiene sus propias etapas
c. Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso
a. La planificación es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. Una buena preparación previa es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en cuanto se llegue a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos.
El arte de la dirección consiste en saber lo que hay que hacer y cómo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociación. Y es, precisamente, la fase de la planificación la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cómo conseguirlo.
La mayoría de los directivos se inclinan mucho más a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificación adecuada, quizás debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para "entrar rápido en acción", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso.
En tal sentido, en la planificación de una negociación resulta de gran ayuda la estratificación del proceso en tres fases:
1) Diagnóstico
2) Estrategia
3) Tácticas
1) El diagnóstico
Constituye una fase de vital importancia para la negociación, pues a partir de ella se obtiene una información relevante que apoya la estrategia y tácticas a emplear. El diagnóstico se concentra en tres aspectos claves: análisis del tipo de negociación, análisis del poder de negociación y análisis DAFO. A continuación se analizarán cada uno de ellos.
• Tipo de negociación: Se identifica el tipo de negociación a la que se enfrentan y su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podrá definir el modo de negociación, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce plenamente el tipo de negociación a la que se enfrentan, estarán en condiciones de trazar estrategias más coherentes y tácticas más adecuadas.
• El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo, evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos (poderío financiero), otras en leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las más importantes y las que menos se toman en consideración en la negociación- se basan en factores psicológicos. Karrass (1985) plantea que "el poder es una cosa extraña.
Es la idea que nos hacemos de él, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es capaz de proporcionar enorme energía en una negociación. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan débil como nosotros creemos que es". El poder negociador transita por el análisis de un grupo de factores determinantes que son:
Información: Mientras más conozca sus fortalezas y debilidades y las de su contraparte, así como del objeto de negociación y del entorno, mayor poder tendrá.
Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de la legitimidad. El poder está investido por factores tales como la opinión pública, un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posición bien respaldada. El uso de modelos de contratos impresos, de "listas oficiales" de precios, de negociaciones anteriores, así como de regulaciones establecidas puede darle más legitimidad a sus posiciones.
Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La gente que está comprometida con sus metas o con la satisfacción de otros tiene un poder oculto. El compromiso con su organización, su convencimiento sincero de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para argumentar y defender sus posiciones.
Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber utilizarlo bien para buscar más información, para no precipitarse, para ser más convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensación de que está "desesperado" y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no reaccionar "a tiempo".
Saber callarse: Para no dar más información de la necesaria y para escuchar debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante.
Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o a un castigo, aumenta su poder.
Dependencia: En la medida que su contraparte dependa más de usted (o al menos piense de esa forma), tendrá más poder. Si usted depende más de su contraparte (o ésta lo piense así), tendrá menos poder.
Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un clima colaborativo, para convencer sobre su "poder”
Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado lo imponen los requerimientos de planeación. La parte más dispuesta a trabajar duro gana en poder.
Análisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el análisis del tipo de negociación y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida para efectuar un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de la negociación. Como resultado de este análisis se podrá obtener la información acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.
2) La Estrategia
Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en común entre ellos y es que la parte más sensible de un proceso de negociación es la determinación de la estrategia.
La estrategia de la negociación debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, así como en la capacidad y disposición de ésta para obtener sus objetivos.
La estrategia comienza con el conocimiento de la situación crítica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relación a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes.
Una vez identificada la situación crítica negociable, es necesario analizar a fondo un grupo de categorías básicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de negociación:
• Necesidades
Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que motivan a los negociadores a ir a la negociación con la finalidad de satisfacerlas. Son las cuestiones más esenciales y estables de todos los factores que intervienen en un proceso de negociación. Las necesidades son tan múltiples como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales y espirituales. La identificación precisa de las necesidades propias y de las de la contraparte constituye el factor más importante para alcanzar el éxito en una negociación. Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo que más bien afloran son los objetos y objetivos de la negociación, otras dos categorías básicas de la estrategia.
• Objetos
Son las vías, los instrumentos a través de los cuales los negociadores tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociación. Una misma necesidad puede satisfacerse a través de diferentes objetos, que pueden modificarse en el proceso de negociación.
• Objetivos
Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los negociadores en los diferentes objetos de negociación. En las negociaciones son denominados también posiciones.
3) La Táctica
Si bien se decía anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los negociadores, la táctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira sólo a la estrategia se puede tropezar con obstáculos que están a la vista y nunca alcanzar los objetivos.
No existen tácticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dónde va, qué sentido tendría discutir cómo puede llegar. La táctica se refiere a la formulación de pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la táctica es necesario tener en cuenta cómo se inicia el proceso negociador, cómo se abandona, cuál será la primera oferta y qué concesiones se pueden hacer. Esto incluye también organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirán los miembros del equipo, cómo se coordinarán dichas funciones, cómo se distribuirá la información sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cómo concretamente se pueden satisfacer.
b. La negociación cara a cara
Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: "Mi oferta es generosa" o "mi oferta es justa o razonable". Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociación cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cómo canalizar sus energías durante la misma mediante la aplicación de los diferentes estilos de influencia.
Etapas de la negociación cara a cara
La negociación cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:
• La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociación y concretar la logística del proceso.
• Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las aclaraciones correspondientes y efectúan los ajustes necesarios a la agenda como resultado de este proceso.
• El intercambio. Es aquí donde comienzan a ponerse en práctica las estrategias y tácticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de comparación opciones vs. demandas, en la que se evalúan las formas de hacerlas corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los conflictos.
• El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa más decisiva para el logro de resultados concretos y la más creativa desde el punto de vista de las decisiones que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las áreas comunes de las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares.
• El cierre. Incluye la revisión de los acuerdos, la definición de las fechas y los responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la aprobación final.
c. Análisis posterior
En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.
El poder en las organizaciones
Testa M (1995) define el poder como una categoría que contiene una capacidad y los medios para llevarla a cabo para que quien la posee pueda que otro haga o deje de hacer algo que no realizaría de otra manera.
El poder para que exista debe ser percibido por ambas partes.
La diferencia entre poder y autoridad ha sido conceptuada por Weber M ( 1947) y se basa en el ejercicio de la fuerza. Entonces autoridad implica la aceptación de ciertos valores entre los actores.
Las características de la organización, en su interior, definen el poder y la autoridad.
Otra diferencia necesaria es la realizada por Castro A. (2010) entre autoridad y persuasión.
La autora refiriéndose a las organizaciones se refiere a autoridad como el reconocimiento del sistema de poder al ingresar y a la persuasión como la situación de poder en el momento de tomar la decisión. Cuando la persuasión se legitima, entonces se convierte en autoridad.
Debemos ser cuidadosos en el análisis inductivo, por ello nos planteamos la siguiente pregunta:
¿Como negociar cuando se tiene poco poder?
Este es el caso de algunos jefes de servicio en los hospitales públicos.
Trataremos de encontrar una respuesta a esta pregunta más adelante cuando hagamos referencia a la “Mejor alternativa a un acuerdo negociado”(2).
En los hospitales públicos desde el punto de vista organizativo los jefes de servicios tienen mayor libertad de acción respecto a otros profesionales integrantes del servicio. El límite son las reglas y el modo de producción dominante.
En este contexto la negociación es fundamental para lograr los objetivos del servicio y del hospital.
Entender las situaciones de poder es clave para negociar exitosamente.
Para ello es necesario identificar las diferencias desde la perspectiva propia y la del otro; y por otra parte el origen de las mismas. Todo esto en función del lugar donde se ejerce y las reglas del mismo.
Siguiendo a Casto A. (1) el despliegue de las relaciones de poder en estas circunstancias y con la salvedad que se trata de un ejercicio para tratar de explicar y comprender como razonan las personas en situaciones de incertidumbre organizativa que nunca es unívoca, las fuentes de poder que se generan en una organización son cuatro:
a) competencia particular y especialización funcional
b) ligadas a la organización y su entorno
c) control de las comunicaciones y de la información
d) que provienen de reglas organizativas generales
a) Las competencias particulares o pericia:
Llevado a nuestro ejemplo: Los problemas de salud son complejos y se requiere gran capacitación y experiencia del contexto para resolverlos. Cuanto más difícil sea formar a una persona, más costoso será reemplazarlo y mayor será su poder.
La especialización funcional:
Es el caso del experto que sabe como y tiene los conocimientos y experiencia del contexto para resolver los problemas de la organización.
b) Ligadas a la organización y el entorno:
Se puede considerar en forma de pericia o “poder del portero”.
Es aquel actor que tiene influencias o participa en varios sistemas de acción interrelacionados entre sí, y es por eso que puede representar el papel de indispensable intermediario y de intérprete entre lógicas de acción diferentes e incluso contradictorias.
c) Ligadas a comunicaciones o a la información
La comunicación y los flujos de información son la manera como la organización crea poder. Si para cumplir con la tarea o a la función asignada a un puesto se requiere información de otros puestos u otros individuos. Si el individuo A que ocupa un primer puesto y requiere necesariamente información de B que está en un segundo puesto; B tiene poder sobre A según la manera que transmita sus informaciones. Excepto que A controle otra fuente de incertidumbre capaz de afectar la capacidad de juego del segundo.
e) Utilización de las reglas organizativas
En este caso, para mejorar su situación el directivo tolera que se infrinjan ciertas reglas dotándose así de un medio para influir en sus acciones. Sin extralimitarse pues los subordinados también pueden utilizar la normativa y trabajar a reglamento, manejando la incertidumbre.
Métodos de negociación
Dos elementos claves en la negociación son: las personas y los propios objetivos.
Las estrategias clásicas para negociar podrían clasificarse en dos maneras: la dura y la suave.
Forma de negociar | Personas | Objetivos |
Dura -Dura | Dura | Dura |
Suave-Suave | Suave | Suave |
Por Principios | Suave | Dura |
En la forma “Dura-Dura”, el negociador siente que el proceso es un duelo de voluntades y podría llegar a ser muy desgastante para las partes o inclusive no llegar a un acuerdo.
En el tipo “Suave-Suave”, el actor tiende a resignar parte de sus objetivos evitando generar conflictos.
Por fin en el método de “Negociación por Principios” se es suave con las personas y duro con los objetivos.
2. Desarrollo
Los principios de método:
a. No negocie con base en las posiciones.
b. Separe las personas del problema
c. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones
d. Invente opciones de mutuo beneficio.
e. Insista en que los criterios sean objetivos.
a. No negocie con base en las posiciones.
Sea cual fuere la negociación; lo común es que las personas no negocien con base en las posiciones. Cada lado asume una posición, argumenta en su favor, y hace concesiones para llegar a un compromiso.
Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible. Debe ser eficiente. Y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes. La manera más común de negociar cosiste en tomar una serie de posiciones. La toma de posiciones cumple algunas funciones útiles en una negociación. Le dice a la otra parte lo que usted quiere; le sirve de base en una situación incierta y bajo presión; y ; finalmente puede producir los términos de un acuerdo aceptable.
La discusión sobre posiciones produce acuerdos insensatos.
Los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas; mientras más trate de convencer al otro de la imposibilidad de cambiar su posición inicial, la del negociador, más difícil será hacerlo. Cuanta mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes. El acuerdo se hace más difícil. El resultado es con frecuencia un acuerdo menos satisfactorio para ambas partes de lo que hubiera podido ser.
La discusión sobre posiciones es ineficiente.
La discusión sobre posiciones crea incentivos que retardan el acuerdo .En esta clase de negociación usted trata de mejorar las posibilidades de llegar a un acuerdo que le sea favorable, empezando con una posición extrema, sustentándola tercamente, engañando a la otra parte de su verdadero punto de vista, y haciendo pequeñas concesiones solo cuando es necesario proseguir la negociación. La otra parte hace lo mismo. Cada uno de estos factores tiende a interferir el propósito de un pronto acuerdo. El paso usual requiere también una multitud de decisiones individuales, a medida que cada negociador decide qué ofrecer, qué rechazar y cuánto conceder. En el mejor de los casos, la toma de decisiones es difícil y exige tiempo.
La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación.
La negociación basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de voluntades. Cada negociador expone lo que va a hacer o lo que no va a hacer. De esta manera, la negociación basada en posiciones tensiona a menudo la relación entre las partes, y a veces las destruye.
Cuando hay muchas partes, la negociación basada en posiciones es todavía peor.
Aunque es conveniente discutir el proceso de negociación en término de dos personas, usted y la otra parte, la verdad es que casi toda negociación involucra a más de dos personas. Mientras mayor sea el número de personas que participan; más graves serán los inconvenientes de la negociación basada en posiciones; porque se conduce a formar coaliciones entre las partes cuyos intereses comunes son con frecuencia más simbólicos que de fondo. Debido a que cada grupo tiene muchos miembros, es más difícil llegar a una posición común.
Ser amable no es la solución.
Muchas personas reconocen los altos costos de las negociaciones duras basadas en posiciones, especialmente para las partes y su relación. Esperan poder evitarlos mediante un estilo más amable de negociación. En lugar de ponerle énfasis al propósito de la victoria, prefieren realzar la necesidad de lograr un acuerdo. En un juego de negociación suave, las movidas usuales consisten en hacer ofrecimientos y concesiones, confiar en el otro, ser amistoso, y ceder cuando sea necesario para evitar enfrentamientos; el mismo pone de relieve la importancia de construir y de mantener una relación. El proceso tiende a ser eficiente, a lo menos en cuanto a producir resultados rápidos. Usar una forma suave y amistosa en la negociación basada en posiciones hace vulnerable a quien se encuentre frente a alguien que juegue la versión dura. En esta clase de negociación, el juego duro domina al suave.
Existe una alternativa.
El juego de la negociación se da en dos niveles. En el primero, la negociación trata lo esencial; en el segundo, se concentra en el procedimiento para tratar lo esencial; negociación suave basada en posiciones, es: “ ni lo uno ni lo otro” . Cambie de juego. En el proyecto sobre Negociación, de Harvard, hemos desarrollado una alternativa para la negociación diseñado explícitamente para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa. Este método, denominado negociación según principios o negociación con base en los méritos, puede resumirse en cuatro puntos básicos.
Estos cuatro puntos definen un método directo de negociación que puede usarse en casi cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento básico de la negociación, y sugiere lo que debe hacerse.
El primer punto responde al hecho de que los seres humanos no somos computadoras. Somos criaturas que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara, por lo general, las emociones se entremezclan con los méritos objetivos del problema. Antes de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse separadamente “el problema de las personas”. De ahí la primera proposición.
El segundo punto se propone superar los inconvenientes de concentrarse en las posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la negociación es satisfacer sus intereses subyacentes; una posición negociadora oscurece l9o que usted realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no producirá un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades humanas que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones. El segundo elemento básico del método es: concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
El tercer punto responde a la dificultad de diseñar soluciones óptimas bajo presión. Tratar de decidir frente a un adversario estrecha su visión. De ahí el tercer punto básico antes de intentar ponerse de acuerdo, invente opciones de beneficio mutuo.
Cuando los intereses son directamente opuestos, el negociador puede ser capaz de obtener un resultado favorable: sencillamente siendo terco, ese tipo de negociador puede enfrentarse, insistiendo en lo que diga él no es suficiente y que el acuerdo debe reflejar algún criterio justo, independiente de la sola voluntad de la otra parte. Esto no significa que se deba insistir en que los términos se basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que el resultado se rija por algún criterio justo, conducirá a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden acoger una solución justa. De ahí el cuarto punto básico: insista en usar criterios objetivos.
Las cuatro proposiciones básicas de la negociación según principios son relevantes desde el momento en que empieza a pensar en la negociación hasta el momento en que se llega a un acuerdo o en que usted decide desistir. Ese período puede dividirse en tres etapas: análisis, planeación y discusión.
Durante la etapa de análisis, usted simplemente trata de hacer un diagnóstico de la situación; de recoger información, de organizarla, y de reflexionar sobre ella.
Durante la etapa de planeación, usted se ocupa de los mismos cuatro elementos una segunda vez, generando ideas y decidiendo lo que debe hacerse.
Durante la etapa de discusión, cuando las partes se están comunicando, buscando un acuerdo, los mismos cuatro elementos serán el mejor tema de discusión. Se pueden reconocer y manejar las diferencias de percepción, los sentimientos de frustración y de ira, y las dificultades en la comunicación.
A diferencia de la negociación basada en posiciones, el método de negociación basado en principios que consiste en concentrarse en los interese básicos, en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo general produce un acuerdo prudente. Le permite lograr un consenso gradual sobre una decisión común en forma eficiente, sin todos los costos transaccionales que implica atrincherarse en posiciones que más tarde tendrá que abandonar. Y la separación de las personas y el problema le permita entenderse con el otro negociador como ser humano, en forma directa y con empatía, haciendo posible un acuerdo amistoso.
b. Separe las personas del problema
Probablemente ante un problema, surgirán malentendidos, disgusto, hasta sentirse ofendidos.
Las personas pueden tener percepciones diferentes ante una situación, dependerán de sus historias personales, de sus propias emociones, de sus valores, de sus procedencias, y de sus puntos de vista.
Por ello, los negociadores son personas, y por ende la impredecibilidad de sus reacciones. De allí, que en las negociaciones, este aspecto, puede ser de gran ayuda o totalmente desastroso.
Solo en aquellas relaciones de trabajo, a lo largo del tiempo, construido en base a la confianza, la comprensión, el respeto, y porque no de la amistad, puede conducir ante cada nueva negociación, sea más fácil y eficiente.
El observar el mundo desde el punto de vista personal, confundir sus percepciones con la realidad, que prime el ego antes que la búsqueda de soluciones al problema. La no interpretación de lo que uno quiere decir, en la forma que uno quiere y no quiere decir lo que uno entiende. Además de los malentendidos refuerzan los prejuicios. Los objetivos son repartir acusaciones, descalificar a la otra parte, y la búsqueda de la victoria a toda costa, minimiza la solución racional del problema.
Todo negociador tiene 2 tipos de intereses: en la sustancia y en la relación.
La relación tiende a confundirse con el problema, como si fueran la misma cosa. Los egos tienden a verse involucrados en las posiciones sustanciales. Infieren como si fueran hechos sobre las intenciones de la otra persona y sus actitudes hacia ellos.
Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relación y la sustancia en conflicto. Enfocar una negociación como una lucha de voluntades por posiciones agudiza el proceso de confusión.
“Si Ud. No puede ponerse de acuerdo conmigo sobre este punto eso es cosa suya”
Separar la relación de lo sustancial; enfrentarse directamente con el problema de las personas.
Fundamentar la relación en percepciones precisas, con una comunicación clara, emociones apropiadas, un punto de vista definido y a largo plazo.
Para tratar problemas psicológicos, usar técnicas psicológicas. Cuando las percepciones están distorsionadas, hay que buscar maneras de educar. Si las emociones están a punto de encrespar, hay que buscar métodos para desahogarse. Si ocurren malentendidos, intentar mejorar la comunicación.
El laberinto problemático de las personas debemos considerar 3 categorías:
Percepción
Emoción
Comunicación
Percepción
Las diferencias para resolver un problema, se definen por la diferencia entre su pensar y la de los otros.
El conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de las personas. Los temores reales o infundados. Las esperanzas también pueden generar un conflicto.
La realidad como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema de una negociación y lo que abre el camino para solucionarlo.
Ponerse en el lugar del otro
Cada una de las partes en una negociación puede únicamente ver los méritos propios, y sólo los defectos de la otra parte.
Un negociador debe tener como habilidad como aprecia la otra parte la situación. Comprender su punto de vista, es un beneficio. Le permite reducir el área de conflicto, y defender los propios intereses con mayor seguridad.
No deducir sus intenciones con base en sus temores.
Es fácil adquirir el hábito de interpretar de la peor manera todo lo que la otra parte dice o hace.
No los culpe por su problema. Es tentador echarle al otro la culpa de los problemas propios. Atacar al otro, lo pone a la defensiva, resistirá, no escuchará y nos volverá a atacar.
Comentar las mutuas percepciones
Hacerlas explícitas y comentarlas con la otra parte, mejoran la comprensión mutua del problema y allana la búsqueda de una solución. Una comunicación clara y convincente, de lo que se quiere decir y lo que ellos quieren oír. La importancia que le cada uno al problema y la búsqueda de la solución debe ser acorde a la misma.
Buscar oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones
La mejor manera es enviar un mensaje distinto del que esperan ( por ejemplo:
El presidente egipcio Sadat, en su visita a Jerusalén, noviembre 1977, sabía da que los israelíes, lo consideraban un enemigo público. Actuó como socio)
Hacer que les interese el resultado, haciéndolos participar en el proceso.
Aún si los términos de un acuerdo parecen favorables, la otra parte pueden rechazarlos, simplemente por no haber participado del proceso.
El acuerdo es mucho más fácil si ambas partes se sienten dueñas de las ideas.
Hay que involucrar a la otra parte tempranamente. Darle crédito. Ser tolerante excelentes frutos.
Hacer que nuestras propuestas compaginen con sus valores
No parecer arbritario en una decisión. Parecer correcto, ajustándose a valores y principios concordantes con el otro.
Si las sustancia puede expresarse o conceptualizarse en forma diferente, de manera que se vea como un resultado justo, entonces se aceptará.
Quedar bien implica la conciliación de un acuerdo con los principios y con la autoimagen de los negociadores.
Emoción
En un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser más fuertes que las palabras.
El temor puede producir ira, y la ira, temor.
Primero reconocer y comprender las emociones propias y la de los otros.
Procurar que las emociones se hagan explícitas y reconocerlas como legítimas.
Discutir sobre nuestras emociones y las suyas.
Hacer que las negociaciones sean menos reactivas y más proactivas.
Al liberarse de las emociones inexpresas, las personas se predisponen mejor a la búsqueda de la solución del problema.
Permitir que la otra parte se desahogue
No reaccionar ante un estallido emocional
Usar gestos simbólicos
Actuaciones que pueden producir un impacto emocional constructivo en el otro.
Comunicación
Sin comunicación no hay negociación
3 problemas:
1) Los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro.
Sólo lo hacen para impresionar a sus electores, en vez de dirigirse a su oponente
2) Aunque hable en forma clara y precisa, posiblemente la otra parte no lo este escuchando.
3) Los malentendidos
Posibles estrategias a estos problemas:
Escuchar atentamente y reconozca lo que dicen.
Escuchar permite comprender sus percepciones, sentir sus emociones, y oír lo que tratan de decir
“¿Entendí correctamente que Ud. Está diciendo que…?”
Las técnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atención a lo que están diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma cuidadosa, clara y exactamente lo que quieren decir, y solicitar que se repitan las ideas si hay alguna ambigüedad o incertidumbre.
“Permítame ver si le he entendido…”
Cuando repetimos lo que hemos creído lo que nos han dicho, hacerlo en forma positiva
Hablar con la finalidad de que se nos entiendan
Hablar sobre uno mismo y no sobre ellos
Una afirmación sobre nuestros sentimientos es difícil de objetar
Hablar con un propósito
Cuando se quiere decir algo significativo, hay que estar seguro de lo que se quiere comunicar o averiguar, y estar seguro del objetivo que se logrará con esa información.
Es mejor prevenir
Antes de que surjan los problemas
Establecer una relación de trabajo
Aliviar la tensión con un chiste o con un comentario informal. Preferentemente antes
de una negociación.
Tratar de llegar temprano, y quedarse un momento después de la reunión.
Enfrentarse con el problema y no con las personas.
Cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra él, en forma personal, y así lo percibe éste. Cada parte tiende a estar a la defensiva, a reaccionar y a pasar por alto los intereses legítimos de la otra parte.
Si se acepta la tarea de un problema compartido, y se emprende en conjunto una solución, intentar generar una mutua confianza
Separar progresivamente a las personas del problema.
c. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones
El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes.
La conciliación de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos razones:
1) Porque existieron generalmente varias posiciones que podrían satisfacer un interés.
Con frecuencia las personas adoptan la más obvia de las posicione. Cuando se buscan los intereses que motivan las posiciones opuestas es posible, a menudo, encontrar una posición alterna que satisface no solamente sus propios sino los de la otra parte.
2) Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles, además de los conflictivos.
Tenemos la inclinación a suponer que porque las posiciones de la otra parte se oponen a las nuestras, sus intereses también se oponen.
Con frecuencia es posible lograr acuerdos, precisamente porque hay intereses diferentes.
¿Cómo se identifican los intereses?
Por lo general, una posición es concreta y explicita; pero los intereses subyacentes pueden ser implícitos, intangibles, y tal vez inconsistentes.
Una técnica básica es ponerse en lugar del otro. Analice cada una de las posiciones que asume y pregúntese ¿Por qué?
Pregunte: ¿Por qué no?
Piense sobre la opción del otro. Una de las maneras más útiles de descubrir los intereses es identificar primero la decisión básica que la otra parte probablemente cree que usted le está pidiendo, y después pregunte: ¿por qué no la han tomado?
¿Cuáles son los intereses que les impide hacerlo?
Si usted quiere que cambien de opinión, debe empezar por descubrir qué opinión tienen en la actualidad.
En la búsqueda de los intereses básicos que subyacen en una posición, trate de encontrar particularmente aquellas preocupaciones fundamentales que motivan a todas las personas. Si usted puede tener en cuenta estas necesidades básicas, aumentan las posibilidades de lograr un acuerdo y, si se logra, de que la otra parte lo cumpla.
Las necsidades básicas que podemos tener en cuenta son:
- Seguridad.
- Bienestar.
- Sentido de pertenencia.
- Reconocimiento.
- Control sobre la propia vida.
En muchas negociaciones se tiende a pensar que el único interés es el dinero, sin embargo, aún en la negociación sobre determinada cantidad de dinero, pueden influir muchas otras cosas.
Las negociaciones no tienen probabilidad de progresar mientras una parte crea que la otra está amenazando la satisfacción de sus necesidades básicas.
Para clasificar los intereses de las partes es útil escribirlos a medida que ocurran. Escribirlos no sólo ayudará a recordarlos, sino que contribuirá a mejorar la calidad de sus juicios a medida que recibe nueva información, y a ubicar los intereses según su orden de importancia. Además, podrá contribuir a que se le ocurran ideas para tener en cuenta esos intereses.
La discusión sobre los intereses.
El objeto de la negociación es favorecer sus intereses. La posibilidad de que esto ocurra aumenta cuando usted los comunica. Puede suceder que la otra parte no sepa cuáles son los interese de usted y que usted no conozca los intereses de la otra parte.
Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, explíquele cuáles son.
Si usted va al médico con un dolor terrible en su úlcera, no espere que este le recete algo apropiado si lo que usted le dice es que tiene un ligero dolor de estómago.
Hacer que la otra parte comprenda exactamente la importancia y la legitimidad de sus intereses es parte importante de su trabajo.
Debe convencer a la otra parte de que ellos se sentirían igual que usted si tuvieran en su lugar.
Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema
Las personas escuchan con más atención si sienten que usted las ha comprendido. De modo que si usted quiere que los otros tengan en cuenta sus intereses, empiece por demostrarles que usted tiene en cuenta los de ellos.
Mire hacia delante, no hacia atrás
Si se les pregunta a dos personas, porqué están discutiendo, lo más seguro es que le expongan una causa, no un propósito.
Seas quienes sean las partes, las personas responden a lo que la otra parte ha dicho o hecho, en vez de procurar obtener el objeto de sus propios intereses a largo plazo.
Será mejor para sus intereses si habla sobre a dónde le interesa ir, que si habla sobre de dónde viene. En lugar de discutir con la otra parte sobre el pasado hable sobre lo quequiere que suceda en el futuro.
Sea concreto pero flexible
En una negociación es necesario saber para dónde va y al mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas. Para no tomar una decisión difícil, a veces las personas inician una negociación sin otro plan que sentarse con la otra parte y ver qué es lo que ofrece o exige.
¿Cómo es posible pasar de la identificación de intereses a la presentación de opciones y todavía ser flexible frente a esas opciones?
Para convertir sus intereses en opciones flexibles, trate cada opción que formule como simplemente ilustrativa. Piense en términos de más de una opción que pueda satisfacer sus intereses. El concepto clave es “La especificidad ilustrativa”.
Con una sugerencia ilustrativa que tenga en cuenta generosamente sus intereses, puede lograrse mucho de aquello que los negociadores que se basan en posiciones esperan lograr con su posición inicial.
Pensados los intereses, usted debe llegar a la reunión no solamente con una o más opciones específicas que responderían a sus legítimos intereses, sino también con una mente abierta.
Sea duro con el problema y suave con las personas.
Usted puede ser tan duro al hablar de sus intereses, como cualquier negociador puede serlo al hablar de sus posiciones. En realidad, por lo general es mejor ser duro. Quizá lo mejor no sea comprometerse con su posición, pero es necesario comprometerse con sus intereses. Aquí es donde debe emplear su energía agresiva en una negociación. Las mejores soluciones, aquellas que le producen a usted las máximas ventajas con un costo mínimo para la otra parte, se logran defendiendo enérgicamente sus propios intereses. Dos negociadores que defiendan enérgicamente sus intereses, con frecuencia se estimularán mutuamente para ser creativos en la búsqueda de soluciones mutuamente ventajosas.
Si la otra parte se siente amenazada personalmente por un ataque al problema, es probable que se ponga a la defensiva y que dejen de escuchar. Por eso es importante separar a las personas del problema. Ataque el problema sin culparlas. Vaya más lejos y ofrezca apoyo personal, escuche con respeto, sea cortés, exprese agradecimiento por el tiempo y el esfuerzo que le dedican, insista en su propio deseo de responder a sus necesidades básicas. Muéstrele que usted esta atacando el problema, que no está atacando a la otra parte.
Una buena regla es apoyar a la otra persona en forma tan vigorosa como la que utilizó para dejar en claro el problema. Esta combinación de apoyo y de ataque puede parecer inconsistente. Lo es, psicológicamente; la inconsistencia contribuye a que funciones. Una teoría psicológica bien conocida, la teoría de la disonancia cognoscitiva, sostiene que a las personas les disgusta la inconsistencia y que tratarán de eliminarla. Para poder atacar el problema usted crea una disonancia cognoscitiva, para superar la disonancia, la otra parte, tenderá a separarse del problema para colaborar con usted en su solución.
La lucha sobre los problemas sustanciales aumenta la presión por una solución efectiva; el apoyo a las personas de la otra parte tiende a mejorar su relación y a aumentar la posibilidad a un acuerdo. La combinación de apoyo y ataque es lo que funciona bien; cualquiera de los dos por si solo tiende a ser insuficiente.
La defensa enérgica de sus propios intereses no significa estar cerrado ante el punto de vista de la otra parte. Por el contrario. No puede esperar que la otra parte tenga en cuenta sus propios intereses y que discuta las opciones que usted presenta si usted no tiene en cuenta los intereses de ellos y si no se muestra abierto ante sus sugerencias. Para tener éxito en una negociación se necesita ser a la vez firme y abierto.
d. Invente opciones de mutuo beneficio.
En acuerdo con algunos maestros de la planificación, en la negociación se requiere de un pensamiento situacional porque es necesario tener en cuenta las variantes y las invariantes de las situaciones futuras.[i]
Siguiendo a Fisher y col. en una situación compleja la invención creativa es una absoluta necesidad.
En la búsqueda de nuevas opciones que beneficien a ambas partes algunas técnicas utilizadas son:
o La tormenta de ideas.
o Planificar como resolver los problemas.
o Buscar opciones de acuerdo y sugerirlas como de distintas “intensidades” y alcances.
o Buscar el beneficio mutuo.
o Complemente los intereses diferentes
o Facilite la decisión a la otra parte
La tormenta de ideas:
Deberá evaluarse estratégicamente la conveniencia de realizar la tormenta de ideas con amigos o con la otra parte.
El juicio prematuro al proponer una nueva idea en una negociación puede inhibir la creatividad, por ello se aconseja separar el momento creativo del acto del juicio.
Planificación:
Existen varios métodos de planificación, Fisher y col. recomiendan
el uso de un diagrama circular que podríamos resumir en 4 momentos recursivos: Identifique el problema, explíquelo, piense en la estrategia para resolverlo, diseñe que podría hacerse para solucionar el problema.
También puede recurrirse a la opinión de expertos de distintas disciplinas.
Inventar opciones de acuerdo y sugerirlas como de distintas “intensidades”, algunas más fuertes y otras más débiles que a usted le gustaría tener disponibles en caso de no conseguir el acuerdo deseado. Si no puede alcanzar acuerdo en lo sustancial puede acordarse en el procedimiento. Algunos adjetivos como posibilidades pueden ser:
Más fuerte Más débil
Lo sustancial El procedimiento
Comprensivo Provisional
Definitivo Parcial
Incondicional Contingente
Obligatorio No obligatorio
De primer orden De segundo orden
Cambiar el alcance del acuerdo propuesto variando no sólo la fuerza sino también su alcance.
Buscar el beneficio mutuo:
Para obtener soluciones a la metáfora de que el tamaño del pastel está prefijado, identifique los intereses comunes. La invención de una buena idea que tenga en cuenta los intereses de ambas partes es atractiva para los dos actores.
Los intereses comunes pueden estar latentes en cualquier negociación y no ser inmediatamente obvios. Estos deben ser posibles (no son milagros)
Complementar los intereses diferentes:
Las diferencias en intereses, creencias, valor que se le da al tiempo, la previsión del futuro y la aversión al riesgo podrían complementarse.
Facilite la decisión a la otra parte:
Póngase en el lugar del otro para comprender su problema a efectos de comprender que tipo de opciones pueden solucionarlo.
Disminuya en lo posible el riesgo de su contraparte al aceptar su propuesta si existiera.
e. Insista en que los criterios sean objetivos.
Por bien que usted entienda los interese de la otra parte, por mucho ingenio que demuestre en inventar maneras para conciliar los interese, por más que valore una relación existente, casi siempre tendrá que enfrentarse con el hecho de que los intereses están en conflicto. Este hecho no puede ocultarse mediante la fórmula de “todos ganan” Usted desea que el precio del arrendamiento sea más bajo; el arrendador quiere que sea más alto. Usted quisiera que le entregaran la mercadería mañana; el proveedor quisiera entregarla la semana próxima.
La decisión con base en la voluntad es costosa.
Por lo general, los negociadores tratan de resolver estos conflictos por medio de la posición según posiciones –es decir, hablando sobre lo que están dispuesto a aceptar, Un negociador puede insistir en que les hagan grandes concesiones, tan solo y simplemente por insistir en que se las hagan: Es poco probable que una negociación sea eficiente o amistosa si usted contrapone su voluntad a la de ellos y, o usted tiene que retractarse, o lo hacen ellos.
La necesidad de usar criterios objetivos.
Lo indicado es comprometerse a lograr una solución basada en principios, no en presiones. Concéntrese en los méritos del problema, no en el temple de las partes.
Sea abierto a las razones, pero cerrado a las amenazas.
La negociación basada en principios produce acuerdos prudentes en forma amistosa y eficiente. Mientras más criterios de equidad, eficiencia, o respaldo científico pueda aducir en su caso, más probable será que se le logre un acuerdo final que sea prudente y equitativo. Mientras más se refieran usted y la otra parte al procedente y a las prácticas usuales en la comunidad, mayor será la posibilidad de aprovechar experiencias pasadas. Y un acuerdo que sea conforme con el procedente es menos vulnerable a los ataques. Sin un contrato de arrendamiento contiene términos estandarizados o si un contrato de venta se hace de acuerdo con las prácticas usuales en la industria, habría menos riesgo de que algunos de los negociadores se sienta defraudado o que intente más tarde repudiar el acuerdo. Una relación siempre está amenazada por una batalla constante por la dominación; La negociación basada en principios la protege. Es mucho más fácil tratar con las personas cuando ambas están discutiendo criterios objetivos para solucionar un problema, que cuando cada una está tratando a la otra de retroceder.
La aproximación a un acuerdo mediante la discusión de criterios objetivos también reduce el número de compromisos que debe contraer cada parte y de los que más tarde debe retractarse a medida que se acercan al acuerdo. En la negociación según posiciones, los negociadores dedican mucho tiempo a defender su posición y a atacar la de la otra parte.
Las personas que usan criterios objetivos tienden a utilizar su tiempo más eficientemente cuando hablan sobre posibles criterios y soluciones.
Los criterios objetivos son todavía más importantes para la eficiencia cuando hay más partes involucradas. En estos casos, y en el mejor de los casos, la negociación basada en posiciones es difícil. Requiere coaliciones entre las partes; y mientras más partes se hayan puesto de acuerdo sobre una posición, más difícil será cambiarla. De manera similar si cada negociador tiene un público o tiene que requiere mucho tiempo.
La identificación de criterios objetivos
La identificación basada en principios implica dos tipos de preguntas: ¿cómo se pueden identificar criterios objetivos, y cómo se pueden utilizar en una negociación? , cualquiera que sea el método de negociación que usted utilice, es mejor prepararlo con anticipación. Esto es cierto respecto a la negociación según principios, por eso es conveniente identificar algunos criterios objetivos de ante mano, y pensar como sería la aplicación en su caso.
Como mínimo los objetivos deben ser independientes, de las partes. Idealmente para asegurar que el acuerdo sea prudente, los criterios objetivos deben no solo ser independientes de la voluntad, sino también ser legítimos y prácticos. Los criterios deben ser aplicables, por lo menos en la teoría, a ambas partes. En esta forma usted puede utilizar la prueba de aplicación reciproca para saber si el criterio es equitativo e independiente de la voluntad de ambas partes.
La negociación con criterios objetivos
Para empezar, usted deberá recordar tres elementos básicos:
1. Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.
2. Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
3. Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios.
En resumen concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero también con flexibilidad.
Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos. Si usted está negociando la compra de una casa, puede empezar diciendo “mire usted quiere que el precio sea alto y yo quiero que sea bajo. Tratemos de ver cuál sería el precio justo.
Cada criterio propuesto por la otra parte se convierte en una palanca que más tarde usted puede usar para persuadirlos.
Sea razonable y escuche razones. Lo que hace de la negociación una búsqueda en común es que, aunque usted haya preparados muy bien varios criterios objetivos, llega a la negociación con una mente abierta. En la mayoría de las negociaciones, las personas utilizan el precedente y otros criterios objetivos simplemente como argumento a favor de su posición.
Lo que queremos decir cuando hablamos de negociación según principios. Insistir en un acuerdo se base en criterios objetivo no significa lo mismo que insistir en que se base únicamente en los criterios que usted propone. Un criterio de legitimidad no excluye necesariamente la existencia de otros. Si después de una discusión a fondo sobre algún asunto usted todavía no puede aceptar los criterios que le proponen como los más apropiados, puede sugerir que se los someta a prueba. Póngase de acuerdo sobre alguien a quien ambas partes consideran justo. Un negociador que se basa en principios está abierto a la persuasión por los méritos; un negociador que se basa en posiciones, no lo está. Es la combinación de apertura a la razón y de la insistencia en encontrar una solución basada en criterios objetivos lo que hace que la negociación según principios sea tan persuasiva y tan efectiva en lograr que la otra parte se adapte a ella.
Nunca ceda ante la presión. La presión puede adoptar muchas formas: soborno, amenazas, una referencia a la confianza con la que se pretende manipular, o simplemente, negarse a aceptar. En todos estos casos, la respuesta basada en principios es la misma: pídales que explique sus razones, sugiera criterios objetivos que usted cree podrían explicarse, y niéguese a aceptar, excepto sobre esta base. Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios. ¿Quién ganará? Es imposible afirmarlo para todos los casos pero en general usted tendrá alguna ventaja. Porque además de su voluntad, usted también tiene el poder de la legitimidad y su apertura a la razón será persuasiva. Será más fácil para usted resistirse a hacer una concesión arbitraria, que para ellos resistirse a proponer algunos criterios objetivos. Es más fácil defender – en público y en privado- una negativa a ceder, excepto ante razones válidas, que una negativa a ceder junto con una negativa a dar razones válidas.
Por lo menos, usted generalmente logrará lo relacionado con el proceso; de ordinario; usted podrá lograr que el proceso se modifique y se convierta en una búsqueda de criterios objetivos en lugar de seguir la negociación según posiciones. En este sentido, la negociación según principios es una estrategia dominante respecto a la negociación según posiciones. La persona que insiste en que la negociación se basa en los méritos puede lograr que los otros entren en el juego, porque ésa es la única manera para obtener sus intereses de fondo.
También es probable que le vaya bien en cuestiones de fondo. Especialmente a la persona que de otra manera se dejarían intimidar por un negociador que se basa en posiciones, la negociación según principios le permite mantener su terreno y a la vez ser justos. El principio se convierte en su compañero incondicional que le dejará ceder ante la presión. Esta es una forma de lograr que, “el derecho obtenga la fuerza” Si en verdad la otra parte no cede y no presenta una base persuasiva para afianzar su posición, entonces se acaba la negociación.
Entonces le presentará una opción similar a la que se les presenta cuando está a un almacén que tiene precios fijos para lo que usted quiere comprar. Usted puede comprarlo o no comprarlo .Antes de decidir comprarlo, trate de ver si existe algún criterio objetivo que hace que la oferta sea justa, si encuentra ese criterio y prefiere llegar a un acuerdo sobre esa base, a no llegar a ninguno, entonces acéptelo. La existencia de ese criterio objetivo evita los costos de ceder ante una posición arbitraria.
Si no hay ninguna apertura en su posición y usted no encuentra ningún principio que le sirva de base, debe considerar lo que ganaría si acepta la posición injustificada en vez de de lograr su mejor alternativa. Debe sopesar ese beneficio contra lo que ganaría su reputación como negociador según principios si usted se retira.
Cambiar la dirección de una negociación y hablar sobre cómo debe decidirse el problema en vez de qué está dispuesta a hacer la otra parte, no hace que la otra parte, no hace que la discusión se termine, ni garantiza un resultado favorable. Pero, sin embargo, si proporciona una estrategia que se puede seguir, sin los altos costos de la negociación basada en posiciones.
3. Otras técnicas.
En el libro La fuerza de la Persuasión , Forrest H. Patton nos ofrece otras tácticas para negociar:
Si la negociación se estanca, cambiar de sitio
Busque una excusa para cambiar de ubicación (por ejemplo, pedir a la otra parte que le acompañe a la máquina del café) de esta forma puede romperse un escenario hostil.
Táctica del asombro
Prueba a exagerar una reacción ante una propuesta. Por ejemplo, ante el precio que le propone un vendedor, puede exclamar “¿Qué? ¡Vamos, hombre!” Esto provoca una bajada súbita de expectativas de la otra parte que se suele traducir en una ventaja para usted.
Utilice Documentos Impresos
Es fascinante como un documento puede dar legitimidad a sus peticiones. Tendemos a creer lo que vemos escrito con más ímpetu que lo que escuchamos. De esta forma una hoja con una tarifa, parece que certifica que esos son los precios y poco pueden moverse. Sin embargo escuchar el mismo precio al vendedor, nos puede hacer pensar que podemos regatear un tanto por ciento.
Empezar por un extremo
El punto de partida siempre debe de estar alejado de la situación que deseamos alcanzar. Esto permite realizar concesiones sucesivas permitiendo un ambiente que provoque cesiones reciprocas que beneficien a ambas partes.
Dar tiempo
Los seres humanos nos resistimos al cambio. Dar unas horas o días de plazo permite reducir la resistencia para aceptar ciertas condiciones que han provocado rechazo en la otra parte.
Desglosar nuestra oferta
Si se trata de la venta de un producto o servicio, es bueno desglosar a bajo nivel para justificar el precio o las contraprestaciones solicitadas. No es lo mismo decir “Un Ordenador” que “Un ordenador, con el monitor de 17 pulgadas , teclado y ratón inalámbrico, tarjeta de red, altavoces, modem, unidad grabadora de dvd, sistema operativo instalado y 10 aplicaciones imprescindibles”
Utilizar el silencio
Un largo silencio controlado por nosotros ante una propuesta u objeción de la otra parte, suele provocar una segunda respuesta, generalmente más sincera o aclaradora.
Apelar a la autoridad limitada
Si estamos acorralados y queremos ganar tiempo o forzar que la negociación se centre en otros aspectos, podemos recurrir a afirmar que no tenemos autoridad para conceder lo que pide. “Las normas de la compañia me impiden dar más de 2 años de garantía, pero podemos…“
Retirarse
Una técnica muy usada en las negociaciones es la retirada ante la negativa de conceder lo solicitado. “Si esa es su última palabra, me temo que debemos dejarlo aqui…”. Esto generalmente fuerza a una nueva concesión.
Existe el riesgo que nos deje marchar, aunque siempre se puede reintentar reestablecer las conversaciones pasado un tiempo.
4. Planificando la Negociación
La negociación es entendida como un arte que implica mucho más que capacidad verbal y poder de disuasión.
Uno de los sectores de la empresa donde más se requiere poseer capacidad negociadora es en Recursos Humanos, dada la creciente conflictividad (por lo general por causas salariales) que se manifiesta sin prisa pero sin pausa en la mayor parte de nuestro país: abundan ejemplos de empresas en las cuales las relaciones laborales se ven alteradas de continuo, a veces produciendo desagradables situaciones a la empresa y a la comunidad.
Clima laboral
Es conocido que las diferencias - que normalmente se producen en el ámbito de las relaciones del trabajo - deben solucionarse cuando se encuentren en estado de latencia, de forma tal de que el conflicto no estalle o no se salga de cauce: las situaciones conflictivas pueden ser distintas a las habituales, un simple reclamo o problema no importante puede tomar desproporcionada magnitud por cuanto la firmeza o estabilidad en las relaciones no significa ausencia de conflicto dado que éste puede encontrarse en gestación, listo para explotar a la primera oportunidad. En consecuencia es de fundamental importancia detectar las situaciones de tensión, determinar sus causas y tratar de eliminarlas mediante acciones preventivas y diseñar soluciones factibles.
Expresado de otra manera: es necesario conocer el clima laboral de la empresa, que se encuentra condicionado por la correcta aplicación de la Función Personal que debe ser observada por todos los sectores, por el nivel de satisfacción de los empleados, por la calidad de las relaciones con los dirigentes gremiales, y por el nivel de relaciones de la empresa con el personal fuera de convenio (ejecutivos, mandos medios y profesionales).
Equipo negociador
La forma de comenzar a solucionar conflictos es la conformación del equipo negociador. Para ello se requiere una organización empresaria que promueva el trabajo en equipo para la adopción de decisiones con responsabilidad compartida, favoreciendo que las personas conozcan y comprendan la realidad de la empresa y adquieran una visión global que de sentido a su gestión.
Es que la toma de decisiones presente dos tiempos bien definidas: uno es el acto de elección propiamente dicho y el otro es un proceso previo que contribuye a preparar la decisión mediante la búsqueda de información. Se debe aprender con claridad que información se posee, cual es la que se debe obtener y de que manera se puede utilizar la que se disponga en la forma más ventajosa.
Esto obliga a los dirigentes de Recursos Humanos - y a los demás ejecutivos - a ser netamente proactivos, realizando análisis de las condiciones de trabajo y de los sistemas remuneratorios de la empresa, realizar estudios de armonización de salarios y beneficios y sistematizar los inconvenientes y problemas del convenio colectivo por actividad. Por otra parte es muy buena práctica recordar, investigar y analizar las negociaciones pasadas para tratar de definir la existencia de situaciones comparables.
El equipo negociador, antes de sentarse a la mesa de negociaciones, deberá prever y realizar una cuidadosa planificación del proceso de negociación, definiendo con precisión los objetivos a lograr, el análisis de las posibles alternativas que se generan en la negociación, su impacto económico, y conocer con precisión cual es el margen de maniobra que les otorga la Dirección de la empresa.
Acciones gremiales
Una buena técnica en la negociación exige conocer antecedentes, trayectoria, ideología del sindicato y sus dirigentes.
Es por eso que debe conocerse en profundidad y estar atentos al tipo de conflicto que han ocasionado, fechas, desarrollo, modo de resolución y consecuencias. Determinando también el apoyo que las decisiones adoptadas por el gremio recibió tanto de los empleados de la empresa como de entidades sociales y políticas, como así también las consideraciones críticas que desde diversos sectores pudiesen haber existido.
Singular importancia reviste definir característica y personalidad de los líderes y los negociadores sindicales, teniendo en cuenta la aptitud que han demostrado para promover y/o solucionar conflictos.
Y observar los aspectos positivos de las relaciones empresa-sindicato-empleados para mantenerlas, desarrollarlas o, aún más, optimizarlas. Al respecto debe tenerse en cuenta que el dirigente de Recursos Humanos debe poseer capacidad para movilizar al personal y que es posible mantener muy buenas relaciones laborales aún en épocas de importantes dificultades operativas.
Alternativas económicas
Referente a la política de remuneraciones será preciso definir los niveles salariales de otras empresas de la zona, de la actividad, y de la competencia. Los aumentos promedio otorgados por las empresas que anteriormente sufrieron conflictos. La disponibilidad de contratación de nuevos empleados que poseen. y la posibilidad de sustraernos personal a través de la oferta de mayores salarios y/o beneficios.
El entorno
El entorno es le medio ambiente en el cual la empresa se desenvuelve y que de diferentes formas influye en su quehacer y en el de sus empleados, así como también marca las costumbres de la comunidad tanto en sus aspectos positivos como negativos. Por lo tanto es necesario conocer y definir el contexto político, social y económico imperante, como así también las probables modificaciones que se pudieran establecer en el marco jurídico vigente.
Resulta fundamental realizar una cuidadosa preparación de la negociación que permita a la empresa presentar un EQUIPO compuesto por quienes contando con conocimientos teóricos y ayudados por la experiencia posean la intuición que les permita percibir rápidamente las características de la negociación y actuar en forma adecuada.
4. Conclusiones
Si bien no existen reglas a seguir a la hora de negociar, se requiere el conocimiento de ciertas técnicas que ayudan a planificar, teniendo en cuenta una buena información sobre el tema a negociar y las tácticas a emplear para lograr un manejo efectivo de las diferencias.
En una negociación con éxito, ambas partes deben ganar. Los objetivos generales, deben estar relacionados con las necesidades de las partes interventoras. Ante situaciones de conflicto es importante poder detectarlos y anticiparse, antes que sus manifestaciones no lo hagan difícil de revertir. Esto facilitará recabar información previa a que la negociación comience y así poder contar con elementos de juicio y asegurar el éxito a su favor.
La experiencia de vida, la edad, los grupos de pertenencia y la ideología, determinarán en gran medida la percepción para evaluar los conflictos que se presenten y el papel que desempeñe cada uno, determinará la forma de juzgar y encarar la situación.
La modalidad de contacto y la forma de llegar al otro, se verá mejorada a través de la empatía que reforzará la comunicación entre personas. Existen una serie de etapas con un orden de sucesión para facilitar cualquier negociación o intercambio antes de llegar a una decisión.
• Reconocimiento de los protagonistas como interlocutores válidos.
• Acercamiento y contacto. Ambas partes deben estar convencidas de encontrar ventaja en la decisión final.
• La voluntad de continuar hasta el final.
• El objetivo común que ha de lograrse en conjunto.
El óptimo intercambio de información así como la argumentación con ventaja o desventajas de las diferentes propuestas o la presentación de las varias soluciones posibles, permitirá arribar más fácilmente a una decisión final.
En estos casos es importante discernir entre los intereses laborales y los personales a fin de saber cómo y sobre qué actuar. Un óptimo intercambio de información podrá agregar nuevas facetas para ver el problema, así como la argumentación con ventajas y desventajas de las diferentes propuestas. En este momento, el acercamiento y la presentación de soluciones posibles permitirá más fácilmente llegar a una decisión final.
La ansiedad puede ser otro factor nocivo para la negociación. Esta manifestación está presente en todo proceso de crisis, de cambio o de incertidumbre en las interacciones humanas. En grado razonable suele ser útil a la vez que inevitable y puede ayudar a dar energía y aumentar la capacidad de percepción y resistencia. Pero si la ansiedad es dominante, comienzan los efectos negativos. Una persona sin control, distorsiona lo que recibe al punto de no poder ver los elementos positivos que le podrían ayudar. Se confunde, se inmoviliza y desorienta, pierde la capacidad de pensar correctamente.
El mejor remedio para controlar estas situaciones, es prepararse con antelación y adecuadamente para la negociación. Conocer las diferentes posibilidades con que se cuenta, tener en claro alternativas, prever lo que sucederá si esto fracasa, permitirá ver las diferentes fortalezas y debilidades con que cada uno cuenta ante esta negociación.
Negociar no es imponer el propio punto de vista, sino tomar una decisión que aporte una ventaja para todos los interlocutores y por consiguiente, un acercamiento de las personas confrontadas, que poseen visiones diferentes de un mismo tema. El arte de negociar, permite adaptarse a una realidad de hoy, altamente competitiva y exigente.
No se olvide de:
1. La negociación no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes.
2. Tiene más poder del que usted cree. Busque los límites del poder de su oponente.
3. Escriba un plan. Nunca decida en ningún punto a menos que este preparado para hacerlo.
4. Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de negociar.
5. No hable. Escuche sin criticar.
6. No se sienta limitado por la posición o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos.
7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadísticas.
8. Una negociación difícil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien esta propenso a ceder demasiado.
9. Ponga metas más altas. Prepárese para tomar los riesgos. También esté preparado para trabajar duro y ser paciente.
10. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que él estará dispuesto a ceder. Tome el tiempo y sea persistente.
¡Muchos éxitos en la próxima negociación!
VALERIA LORENA FOLINO
MIGUEL ANGEL KADO
JOSE DAVID MEZA
NORBERTO MARCHESINI
OSVALDO MARTIN SPENA
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· Rodríguez Estrada, Mauro. "Técnicas de Negociación",1988.
· Schatzki, Michael. "Negotiation. “The Art of Getting What you Want",1989.
· Suárez, Demetrio y Luis Pérez. "Curso de Negociación",1992.
· Villalba, Julián. ¿Es posible gerenciar negociaciones?,1989
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