Hay –o debe haber- una única organización adecuada?

Lo que se presenta como la ¨única organización adecuada¨ ha cambiado más de una vez. Pero su búsqueda ha continuado y persiste aún hoy.

Frederick Winslow Taylor no la veía en absoluto. Hasta su muerte, escribió y habló de ¨los propietarios y sus asistentes¨. Y fue en base a este concepto, ale decir el de una no estructura, que Henry Ford (1863-1947) intentó manejar hasta el momento de su muerte lo que durante muchos años (hasta fines de los años veinte) fue la compañía manufacturera más grande del mundo.

La Primera Guerra Mundial destacó la necesidad de una estructura organizativa formal. Pero también fue esa contienda la que mostró que la estructura funcional de Fayol (y Carnegie) no era la única organización adecuada. Después del conflicto, en primer lugar Pierre DuPont y luego Alfred Sloan desarrollaron la descentralización. Y ahora en los últimos años, hemos llegado a abogar por el ¨equipo¨ como la única organización adecuada para prácticamente todo.

En estos momentos debería resultar claro que no hay una única organización adecuada. Sólo hay organizaciones, cada una de las cuales tiene puntos fuertes, limitaciones características y aplicaciones específicas. Es una herramienta para hacer que la gente sea productiva. Por lo tanto una estructura organizativa determinada se ajusta a ciertas tareas en ciertas condiciones y ciertos momentos. 

Hoy en día se escucha hablar mucho sobre el fin de la jerarquía. Éste es un flagrante sinsentido. En cualquier institución tiene que haber una autoridad final, es decir, un ¨jefe¨, alguien que pueda tomar la última decisión y al que luego se obedezca. En cualquier situación de peligro colectivo, y tarde o temprano, la supervivencia de todos depende de un mando claro.

Si la nave se hunde, el capitán no convoca una reunión; da una orden. Y si se pretende salvar el barco, todos deben obedecerla, saber exactamente adónde ir y qué hacer, y hacerlo sin ¨participación¨ ni discusión. En una crisis, la ¨jerarquía¨ y su aceptación incuestionable por todos son la única esperanza.

En cualquier empresa, probablemente incluso en la ¨compañía manufacturera típica¨ de Fayol, es necesario que coexistan lado a lado una serie de estructuras organizativas diferentes.

Ciertas formas de investigación requieren una estricta organización funcional en que todos los especialistas ¨toquen sus instrumentos¨ por sí solos. Otras, en cambio, en especial la que implica tomar decisiones en una etapa temprana exigen un trabajo en equipo desde el principio. Y, a menudo, ambas formas están presentes lado a lado en la misma organización de investigación.

Hay vastas diferencias en las estructuras organizativas de acuerdo a la naturaleza de la tarea.

ALGUNOS PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS:

1. LA ORGANIZACIÓN DEBE SER TRANSPARENTE:

La gente debe conocer y entender la estructura organizativa.

2. ALGUIEN QUE GOCE DE AUTORIDAD.

3. LA AUTORIDAD DEBE SER PROPORCIONAL A LA RESPONSABILIDAD.

4. CADA PERSONA DEBE TENER UN SOLO AMO:

Proverbio de derecho romano: Un esclavo que tiene tres amos es un hombre libre.

5. Un principio muy antiguo de las relaciones humanas señala que NO PONER A NADIE EN UN CONFLICTO DE LEALTADES.

Ésa es la razón por la cual el ¨equipo de la banda de jazz ¨tan popular hoy, es tan difícil de llevar a la práctica, ya que cada uno de sus miembros tiene dos jefes, el que encabeza la función especializada, por ejemplo ingeniería, y el líder del equipo).

6. LA ESTRUCTURA DEBE TENER LA MENOR CANTIDAD POSIBLES DE ESTRATOS:

Es decir que la organización debe ser lo más plana posible. Cada relevo duplica el ruido y corta el mensaje por la mitad.

Estos principio no indican que hacer, sino lo que no se debe hacer. No nos dicen qué es lo que funcionará, sino lo que probablemente no funcione.

Es como un arquitecto que no le señalan qué tipo de edificio debe construir sino le indican cuáles son las restricciones.

IMPLICANCIA: Los individuos deben ser capaces de trabajar al mismo tiempo en diferentes estructuras organizativas. Para algunas tareas trabajarán en equipo, pero en otra tendrán que actuar en una estructura de mando y otra de control. El mismo individuo que es ¨jefe¨ en una organización es ¨socio¨ en una alianza, una participación minoritaria, etc.

Las organizaciones son la caja de herramientas del ejecutivo.

El equipo, que es popular hoy, la ¨banda de jazz, es posiblemente el más problemático, el que es más arduo hacer trabajar y el que exhibe las limitaciones más serias. A menos que establezcamos para qué es adecuado y para qué no lo es un equipo determinado, dentro de pocos años este tipo de organización quedará desacreditado como ¨una moda más¨. Sin embargo los equipos son importantes. En los lugares oportunos y donde sí funcionan, son la organización más eficaz.

Con seguridad, también tendremos que estudiar y usar estructuras mixtas y no la organización pura, la única organización adecuada, en qué cree la teoría, y en gran medida también la práctica organizacional.

Un ejemplo: la docena o más de personas altamente capacitaciones necesarias para realizar una cirugía a corazón abierto, como una operación de bypass coronario. Se las puede ver como un ejemplo puro –extremo, en realidad- de la organización funcional de Fayol, en que cada miembro, el cirujano jefe, los dos cirujanos asistentes, el anestesista, las dos enfermeras que preparan al paciente para la operación, las tres enfermeras que colaboran en ésta, las dos o tres enfermeras y el residente de la sala de recuperación y la unidad de terapia intensiva, el técnico a cargo de la maquina cardiopulmonar, los tres o cuatro técnicos electrónicos, cumplen una y sólo una tarea y nunca –nunca- hacen otra cosa. No obstante, estas personas se consideran un ¨equipo¨, y en el hospital todo el mundo las ve como tales. Lo son, en efecto, en el sentido de que cada uno de sus integrantes, directamente y sin que nadie dé una orden o diga una palabra, modifica la forma en que está cumpliendo su misión ante el más mínimo cambio en el ritmo, el progreso, la fluidez de la operación.

En vez de buscar una única organización apropiada, es necesario que la administración aprenda a buscar, desarrollar y someter a prueba la organización que se ajuste a la tarea.

Recuerda:

¨La misión define la estrategia

y la estrategia define la estructura…¨

CPN Martín SPENA 

Fuente:

- Peter Drucker – Los desafios de la administración en el siglo XXI.