Como gestionar y no morir en el intento...

Creo que todos alguna vez han intentado poner en práctica un Plan de Acción y por más modesto y simple que sea el proyecto, siempre por alguna causa, por más mínima que sea, no resulto como lo esperamos.

A continuación detallo un proceso lógico y guiado para implementar un Plan de Acción. 

Es sólo una guía práctica con tips a tener en cuenta en cada paso. 

Es necesario que les aclare que esta basado en mi experiencia y en base a mi personalidad. Es conveniente que cada uno lo adapte a su manera y forma de gestionar.

Realmente espero que me envíen sus opiniones a fin de mejorarlo entre todos...

Como siempre a vuestra disposición.

Por Martín Spena:

COMO GESTIONAR Y NO MORIR EN EL INTENTO

1.   Al Hacerse Cargo:

a.    Recordar:

1)    Ceguera funcional:

No se sufre porque no se pueden resolver los problemas, sino porque no se pueden ver.

2)    ¿Cómo comprender su Empresa de Cabo a Rabo?

a)     Comprender el “negocio” requiere:

·   Obtener una información factual y fiable.

·   Desarrollar el sentido de la trascendencia y los usos de dicha información.

·   Encontrar los problemas latentes y resolverlos creativamente antes de que dañen gravemente.

·   Hallar o crear oportunidades para mejorar.

b)     Razones por las que debe comprender el Negocio:

·   Es la base de la dirección y el control.

·   Es una condición necesaria para mejorar y hacer realidad un potencial de beneficios ocultos.

3)    La Organización completa:

Áreas	Problemas	Indicios	Apuntar	Lograr que:
Espíritu PORQUÉ?	Bajo Nivel de Confianza	·    Murmuraciones ·    Luchas Internas ·    Victimismo ·    Actitudes defensivas ·    Retención de información ·    Comunicación defensiva y protectora	Cultura Orientada hacia los resultados	1.  Analicen los problemas. 2.  Propongan una alternativa y recomienden soluciones. 3.  Incorporen una conciencia de todas las realidades. 4.   Hagan una recomendación.
Mente - Visión QUÉ?	Ausencia de Valores Compartidos	·    Propósitos ocultos ·    Cultura ambigua y caótica	Estrategia Claramente establecida y centrada
Estructura CÓMO?	No alineamiento ni disciplina	·    Las medidas adoptadas no logran obtener el máximo potencial de las personas.	Estructura Organización rápida, flexible y uniforme
Corazón REFUERZA PORQUÉ? – QUÉ? Y CÓMO?	No hay entusiasmo interno ni compromiso	·      Aburrimiento ·      Evasión ·      Ira ·      Miedo ·      Apatía ·      Obediencia maliciosa	Ejecución Impecable ejecución operativa

4)    Principales Problemas que se pueden evitar:

ü       "Yo soy mi puesto"

Solemos confundir nuestro trabajo con nuestra identidad. Existen muchas evidencias de que gran parte de los fracasos del "outplacement"1 es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente: p. ej. "¿Cómo podría yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se nos pregunta con qué nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos todos los días, no los propósitos de la organización a la que pertenecemos. Cuando algo falla, siempre será "culpa de algún otro", de modo que nos es difícil cambiar o innovar porque "lo que sabemos" forma parte de nuestra personalidad y el cambio la amenaza.

ü      El enemigo externo

Todos culpamos a algo externo. I+ D culpa a Marketing, estos a producción etc. Recordemos los "provocadores flotantes".

ü       La ilusión de hacerse cargo

En contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida "actitud estratégica". Sin embargo, muchas veces, ésta es reactividad disfrazada, una forma de agresividad en contra de un supuesto "enemigo" externo.

ü       La fijación en los hechos y la parábola de la "rana hervida"

Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Esto desemboca en explicaciones "fácticas" (p.e. "el índice de bolsa bajó ayer dos puntos"). La fijación en los hechos era bueno para el cavernícola, pero hoy la crisis de nuestras empresas y sociedades vienen siempre de procesos lentos y graduales. Las explicaciones fácticas recuerdan la metáfora de la "rana hervida": si se la introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego muy lento, la rana no se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta.

Además no puede existir el aprendizaje generativo (aprender cosas nuevas) si estamos dominados por los hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no crear. Si nos sentamos a ver los charcos que deja la marea baja, no veremos mucho al principio; pero si permanecemos un rato más, el charco cobra vida. Estas criaturas están siempre allí, pero para verlas hay que calmarse y "rodar a 33 r.p.m., no a 78 como estamos acostumbrados a funcionar".

ü       La ilusión de que se aprende de la experiencia

La experiencia es un potente método para aprender pero ¿qué sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho más tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayoría de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que también "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. Un ejemplo es la inversión en formación de los Recursos Humanos. Sus resultados, además de llegar tarde en el tiempo, son difíciles de medir, de modo que un posterior jefe financiero puede convencernos de que para "recortar costes" es bueno "eliminar tales inversiones inútiles". En las "nuevas tecnologías" es mucho más importante "desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo. Esto explica la inevitable necesidad de despedir o jubilar anticipadamente al personal por su incapacidad para aprender lo nuevo (y es precisamente el personal más cualificado en las antiguas habilidades el que más incurre en este error). La experiencia pues, ahoga muchas veces la innovación y el aprendizaje, y esto explica cómo, las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender continuamente que gente con "experiencia" y sólido curriculum.

ü       El mito del equipo administrativo

Lo que en un principio son divisiones funcionales o el "nivel estratégico" se convierten en feudos de "expertos profesionales" que, de modo corporativo, defienden su territorio y compiten contra la organización antes que seguir "colaborando" con ella. Los grupos de directivos son más expertos en defender sus puntos de vista que en resolver problemas complejos, además de rehuir la indagación colectiva porque amenaza su posición de expertos.

Es más, cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a las presiones dominantes y ocultar sus desavenencias ante el exterior. Esta "incompetencia calificada" impide el aprendizaje.

b.    Análisis de la situación:

1)    FODA:

Factores	Responsabilidad	Plazo de consecución
Internos	Fortalezas	Debilidades
Externos	Oportunidades	Amenazas

Deben analizarse las condiciones del FODA Institucional en el siguiente orden: 1) Fortalezas; 2) Oportunidades; 3) Amenazas; y 4) Debilidades. Al detectar primero las amenazas que las debilidades, la organización tendrá que poner atención a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el impacto de las debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la organización aprovechará de una manera más integral tanto sus fortalezas como sus oportunidades.

Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y débiles de la organización y de sus productos, dado que éstos determinarán qué tanto éxito tendremos poniendo en marcha nuestro plan. Algunas de las oportunidades y amenazas se desarrollarán con base en las fortalezas y debilidades de la organización y sus productos, pero la mayoría se derivarán del ambiente del externo y de la competencia tanto presente como futura.

2)    Conclusiones:

c.     Análisis del Personal:

1)    FODA:

Factores	Responsabilidad	Plazo de consecución
Internos	Fortalezas	Debilidades
Externos	Oportunidades	Amenazas

2)    Conclusiones:

d.    Análisis de los Medios:

1)    FODA:

Factores	Responsabilidad	Plazo de consecución
Internos	Fortalezas	Debilidades
Externos	Oportunidades	Amenazas

2)    Conclusiones:

e.    Análisis de los Clientes Externos:

1)    FODA:

Factores	Responsabilidad	Plazo de consecución
Internos	Fortalezas	Debilidades
Externos	Oportunidades	Amenazas

2)    Conclusiones:

f.      Identificación de los principales problemas:

1)    Leyes que gobiernan los problemas:

• Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" del ayer

Quienes resuelven el nuevo problema no suelen ser quienes lo provocaron, de modo que "van de una parte a otra del sistema" sin ser detectados como una problema global.

• Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

"Realimentación compensadora". Mayores alimentos para el tercer mundo son compensados con una tasa de natalidad más alta. Mayor publicidad y reducción de precio para un producto que declina gana a corto plazo clientes pero obliga a recortar costes en otras cosas como servicio y calidad, con lo que se pierden los clientes al final. Dejamos de fumar y engordamos; esto nos hace perder autoestima y fumamos para aliviar el estrés de estar gordos.

• La conducta mejora antes de empeorar

La realimentación compensadora siempre implica una "demora", un paréntesis entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo.

 • El camino fácil lleva al mismo lugar

En el folklore del Cercano Oriente se cuenta la historia de un hombre que estaba buscando algo en el suelo. Se le acercó un amigo y le preguntó: "¿Qué has perdido?". "La llave" dijo. Entonces el amigo se arrodilló también y los dos se pusieron a buscarla. Después de un rato, el amigo preguntó: "¿Dónde la perdiste exactamente?". "En mi casa", contestó el borracho. "Entonces, ¿por qué la estás buscando aquí?". "Porque aquí hay más luz que dentro de mi casa".

• Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas

Como dijo alguien: "si sólo tienes un martillo, entonces todo problema tiende a convertirse en un clavo". Necesitamos toda una caja de herramientas.

• La cura puede ser peor que la enfermedad

Las soluciones no sistémicas suelen padecer del síndrome de la dependencia, de modo que se convierten en hábitos adictivos impidiendo progresivamente la capacidad de la organización para solucionar sus propios problemas. El alcoholismo es un ejemplo. Este fenómeno es tan común que se le ha puesto el nombre de "desplazamiento de la carga": todos "ayudan" a un "sistema huésped" (entregando alimentos al tercer mundo, etc.) para dejarlo más débil que antes y más necesitado de ayuda. Gran parte de la crítica hacia la existencia de un departamento independiente de RRHH está basada en este principio: dejamos que expertos solucionen nuestros problemas, haciéndonos más dependientes y necesitados de ellos, a la vez que más incapaces de comunicarnos y de solucionar nuestros problemas a solas.

• Lo más rápido es lo más lento

Todos los sistemas tienen una velocidad óptima que no es la máxima. El cáncer es un ejemplo de ir a más velocidad por parte de unas células, retando al sistema a contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema total.

• La causa y el efecto no están próximo en el espacio y el tiempo.

• Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

El Pensamiento Sistémico suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la palanca" sugiere cómo pequeños cambios bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi nunca para los miembros del sistema y no están próximas en el espacio y el tiempo respecto de los síntomas. Un ejemplo es el "apéndice de orientación" del timón de una nave: gira hacia la derecha la popa del barco para que este gire hacia la izquierda.

• Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

Un ejemplo es la creencia americana de que alta calidad y bajo coste son contradictorios cuando en Japón nunca se tuvo este problema. Esto viene de nuestra educación en categorías aristotélica de que "A" no es "No A". Pero, p. e., no pensamos que mayor participación de los empleados implica menores costes de supervisión y coordinación, menores costes en reclamaciones y menor inversión en publicidad. Aún hay maestros, profesores y alumnos que creen que aprender y divertirse son cosas contrapuestas y que, en la suposición de que aprender es aburrido, basan sus métodos educativos en "recompensar" el "aprendizaje" con la "recompensa" de "ir a la excursión" u "obtener un sobresaliente". Estas concepciones son ajenas al espíritu Sistémico usado en las organizaciones inteligentes y, p. e., en muchos colegios para niños superdotados donde nunca se recompensa al niño porque éste tiene una sed ilimitada por conocer y aprender cosas de modo natural, divirtiéndose en el mismo acto de aprender. La recompensa daña irremediablemente la delicada capacidad que todos tuvimos para aprender espontáneamente sin distinguir el trabajo del juego.

• Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

Tres ciegos encontraron un elefante. "es una cosa grande y áspera, como una alfombra" dijo el primero cogiendo una oreja. Cogiendo la trompa dijo el segundo: "Yo tengo la verdad, es un tubo recto y hueco". Y el tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: "Es poderoso y firme como una columna". Estos ciegos se parecen mucho a los jefes de Marketing, Producción y Finanzas de muchas compañías. Así, nunca se sabrá lo que es un elefante o una organización. No siempre es lo más adecuado ver los problemas de manera global, pero imponer rígidas divisiones entre departamentos y ensalzar la alta especialización incrementa alarmantemente los costes de coordinación (incluyendo más personal para que haga de intermediario entre las partes).

• No hay culpa

Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas: "alguien" nos perjudicó (los competidores, la prensa, los profesores, etc.). El pensamiento Sistémico muestra que nosotros y las causa de nuestros problemas formamos un sólo sistema. La cura radica de la relación con nuestro "enemigo".

2)    Para cada problema detectado:

 

3)    Conclusiones:

4)    Ponderación:

Nro	Problema	Ponderación	Obs
01
02
03
04
05
06
07

2.  Planear:

a.    Entender:

·         No requiere esos documentos voluminosos.

·         “Si pudiéramos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo”.

·         Es ni más ni menos que tomar decisiones conscientes y coordinadas sobre dónde y cómo aplicar los limitados recursos del negocio para obtener los mejores resultados.

·         Cómo:

ü       Póngalo sobre el papel. La propia disciplina justicia un plan por escrito.

ü       Si tiene en la cabeza partes incompletas o nebulosas, tendrá problemas para escribirlas o aparecerán nebulosas en el papel. Si no lo escribe, es probable que se saltee el proceso y que acabe con una bien intencionada lista de ropa para lavar, pero sin compromisos para una actuación real y viable.

ü       Sea breve. Es probable que de seis a diez páginas sea suficiente. Concéntrese en aquello que quiere que ocurra para mejorar el negocio y en lo que debe hacerse con el fin de lograr ciertas mejoras.

ü       Limite el plan a un año. El mínimo debería ser seis meses. Debería reexaminar a fondo el plan cada dos o tres meses, si fuera necesario, revisarlo para adaptarse a los eventos y resultados reales.

ü       Haga que el personal participe. En muchos casos, sabe mejor que nadie cuáles son las necesidades realistas y qué debe hacerse para satisfacerlas. El consenso abierto al plan es también una clave de su éxito; ese consenso sentará las bases de la asunción cooperadora de responsabilidad sobre las propias acciones. Sin la participación y cooperación del personal se arriesga a un silencioso sabotaje de su plan de negocios.

·         Determinar para cada objetivo:

ü       Quién hace que cosas.

ü       Para cuándo.

ü       Qué recursos se necesitan y cuándo.

ü       Cuáles son los posibles obstáculos. (¿Son controlables?).

ü       Cuáles son las responsabilidades informáticas y de supervisión.

ü       Cuáles son los procedimientos de revisión y corrección, según corresponda.

ü       Presupuestos.

b.    Pirámide de Productividad

 

c.     Herramientas para planificar:

1)    Plan de Acción: Anexo 1.

2)    Gantt / Pert.

3)    Tormenta de ideas.

4)    Diagrama de Paretto.

5)    Diagrama de flujo.

6)    Análisis FODA.

d.    Sugerencias:

Cuando usted exponga su opinión

•   Explicite su propio razonamiento (es decir. explique cómo llegó a esa opinión y los "datos" en que se basa).

•   Aliente a otros a explorar la opinión de usted ("¿Ves lagunas en mi  razonamiento?").

•   Aliente a otros a presentar otros puntos de vista ("¿Tienes otros datos u otras conclusiones?").

•   Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted ("¿Qué opinas?", "¿Cómo llegaste a tu punto de vista?", "¿Tienes en cuenta datos que yo desconozco?”.

Cuando indague puntos de vista ajenos

•   Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que son supuestos.

•   Describa los "datos" sobre los cuales se basan esos supuestos.

•   No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta (es decir, si sólo intenta ser cortés o exponer las flaquezas ajenas).

Cuando el dialogo se atasca (los demás ya no demuestran interés en indagar sus puntos de vista):

•   Pregunte qué datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer.

•   Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento (o indagación) conjunto que brinde nueva información.

Cuando usted u otros titubeen en expresar su punto de vista o en experimentar con ideas alternativas:

•   Procure que tanto usted como los demás expresen en voz alta dónde está la dificultad (por ejemplo, "¿Qué ocurre con esta situación, y conmigo o los demás, que resulta tan difícil mantener una deliberación abierta?").

•   Si hay un común deseo de hacerlo, elabore con los demás maneras de superar estos obstáculos.

•   Enfrentar las diferencias entre las Teorías Expuestas (lo que decimos) y las Teorías-en-uso (la teoría implícita de lo que hacemos).

3.  Organizar:

a.    El Cambio:

1)    Abandono Organizado.

-   Cuando corresponde el abandono:

ü      Si consideramos que lo que estamos haciendo todavía tiene algunos años de vida.

ü      Si esta amortizado (Nunca ¿Cuánto costaron? Siempre ¿Qué producen?.

ü      Si el proceso esta declinante.

-         Si todavía no hicimos esto ¿Nos pondríamos a hacerlo sabiendo lo que hoy sabemos?

-         NO… ¿Qué hacemos ahora?

-   La respuesta correcta pueden ser:

ü      Hacer más de lo mismo pero de manera diferente (Es probable que el “Como” se vuelva obsoleto antes que el “Que”).

2)    Si nos metiéramos en esto hoy, sabiendo lo que ahora sabemos

¿Lo haríamos en la forma en que lo estamos haciendo? (Decidir abandonar el “Que” – “Como”)

3)    Mejora organizada (KAISEN). Mejora continua.

4)    Explotación del éxito. (Se le debe dedicar el mismo tiempo que a los problemas que van surgiendo).

5)    Política Sistemática de innovación. (Política para crear el cambio).

ü      Hace que la organización vea al cambio como una oportunidad.

ü      ¿Es una oportunidad para que innovemos?

6)    Que no hacer:

ü      Una oportunidad de innovación que no éste en armonía con las realidades estratégicas.

ü      (La única innovación susceptible de éxito es la que se ajusta a la realidad).

ü      Confundir novedad con innovación.

ü      (La innovación crea valor – La novedad genera diversión).

ü      Confundir  “Movimiento” con “Acción”.

ü      La reorganización debe venir después de la acción, es decir, después de encarar el “Que” y el “Como”. La reorganización por si sola es movimiento y no sustituye a la Acción).

7)    Ante cualquier cambio, aún el más mínimo se debe preguntar:

¿Quién necesita estar informado de esto?

8)    Regla firme: “No hay sorpresas”.

9)    Continuidad sobre todo en: La Misión, Los Valores, La definición del desempeño y los resultados.

b.    Primero lo Primero:

 

-   Lo importante es lo que Ud debe hacer y que se relaciona con su Visión, su Rol y sus metas.

-   Lo urgente es aquello que lo presiona a Ud para que lo haga, que lo lleva a actuar gerenciando las cosas equivocadas en la forma correcta.

1)    Cuadrante 1:

Es importante y también urgente. Lo llamamos problemas, crisis y deben ser atendidos o Ud no sobrevive.

2)    Cuadrante 2:

Es importante pero no urgente. No tiene el sentido del YA. Se relacionan directamente con nuestra Visión, Nuestros Roles y Metas.

3)    Cuadrante 3:

Es Urgente pero no importante. Es presionante, está próximo, es un teléfono sonando o un correo sin responder.

4)    Cuadrante 4:

Ni Urgente ni importante.  Mucho tiempo perdido, reuniones innecesarias o sin preparar. Interrupciones que consumen el día y nos dan la sensación de que estuve todo el día y no hice nada.

5)    Piense en UNA ACTIVIDAD EN SU VIDA

Una sola que hecha en forma excepcionalmente buena y con consistencia, debería producir unos resultados excelentes.

¿Dónde la Pondría?

En el Cuadrante 2 – Sin dudas.

6)    El Cuadrante 2 Es crucial para la gerencia, si lo descuida, el Cuadrante 1 crecerá hasta que la GERENCIA POR CRISIS TOME SU TIEMPO Y ACABE CON Ud.

7)    ¿De dónde sale el tiempo y la atención para trabajar en el Cuadrante 2?

De los cuadrantes 3 y 4 por supuesto.

8)    Para trabajar en el Cuadrante 2 debe ser proactivo y no reactivos.

El Cuadrante 1 actúa sobre Ud.

9)    Ud debe actuar sobre el Cuadrante 2 en:

-   Educación Continua.

-    Profundizar lo aprendido.

-    Crear relaciones profundas y perdurables.

-    Ejercicio.

-    Enseñar.

-    Planificar y organizar.

-    Desarrollo personal.

4.  Dirigir:

a.    Decálogo:

1)     Sea Objetivo.

2)     Trabaje de forma sencilla y centrada: concentrar esfuerzos donde el impacto y las ganancias sean mayores.

3)     Proporcione productos y servicios excelentes y característicos que satisfagan las necesidades de grupos selectos de Clientes (Internos y Externos).

4)     Establezca la forma de llegar hasta sus clientes (Internos y Externos).

5)     Organice, dirija y motive a su equipo para que haga todo lo que usted no puede hacer por sí sólo.

6)     Lleve los registros de contabilidad y los controles necesarios para entender y dirigir.

7)     Racionalice los recursos.

8)     Evite tropezar una y otra vez con las piedras de todo crecimiento rápido.

9)     Comprenda su empresa de cabo a rabo.

10)  Planifique, planifique, planifique y CONTROLE.

b.    Su papel central es:

Establecer el objetivo primordial, los valores y la identidad. Fijar prioridades y metas y decidir sobre la distribución de fondos en la empresa. Hay que aprovechar lo mínimo al máximo.

En las tareas diarias, contribuir en las áreas que más conozca, supervisar todas las actividades y decidir qué cambios o mejoras han de ocurrir.

c.     Conocerse a si mismo.

1)     Todos tenemos puntos flacos relativos, deben reconocer las limitaciones y aplicar medidas correctivas.

2)     Resistencia a delegar trabajo.

3)     Aversión  hacia los útiles de administración básicos y los procesos de dirección: como ser:

·         Evaluar el negocio analítica y creativamente

·         Diseñar controles empresariales básicos

·         Planificar para vender productos

·         Formar equipos

·         Desarrollar planes de acción para alcanzar los objetivos prioritarios

4)     Se tiende a hacer lo que conocemos, nos gusta y nos hace sentirnos bien, en detrimento de otras necesidades vitales.

d.    La ley de Sutton: Lo sencillo es lo eficaz

1)     Concentrar en un tiempo limitado los recursos donde la productividad y la rentabilidad sean mayores. Despilfarrar recursos, tiempo, visión y energía en metas y actividades secundarias o improductivas es disipar el potencial éxito.

2)     El arte de lo esencial, aprovechar al máximo lo mínimo.

3)     Hay que tener en claro el fin, las prioridades y los objetivos.

4)     Debe haber un solo fin y no perderlo nunca de vista. No existe una fórmula para el éxito, pero sí para el fracaso: Trata de complacer a todo el mundo.

5)     Separar los asuntos directivos vitales de los deseables. Tiene que traducir su visión y sus puntos fuertes en ventajas competitivas.

6)     Diseñar un mapa del negocio y algunos valores o líneas directrices que le permitan estructurar la aparente complejidad y aleatoriedad del mundo de los negocios dentro de un sentido del propósito claro y sencillo. Solo entonces podrá desarrollar objetivos y estrategias concretas y centrarse en las consideraciones importantes: la identidad concreta de los productos y mercados, las necesidades del personal, y las necesidades financieras y administrativas de la empresa. Sólo entonces podrá diseñar el plan de acción altamente prácticos y dirigidos a los resultados, para así llevar a cabo actividades diarias plenas de sentido y eficacia.

7)     Prioridades y objetivos: Medibles, Alcanzables, Realistas, Efectivos y Aceptables.

8)     Distanciarse lo suficiente de las tareas cotidianas un tiempo discrecional para ocuparse de las necesidades realmente importantes. Hacer las cosas de forma sencilla significa encontrar o crear tiempo para las cosas importantes.

9)     ¿Cuáles son las necesidades verdaderamente básicas, ahora y en los próximos meses?

10)  ¿Cuáles son las tres “primeras cosas” que deberían hacerse primero?

11)  ¿Cómo podemos llevarlas a cabo eficientemente el personal y yo?

12)  ¿Cómo puedo organizar mi tiempo y mi trabajo para poder estar seguro de prestarles una atención directa a, y actuar con, los factores “donde está lo importante”?

13)  Centrarse bien “lo primero es lo primero”.

14)  Delegue parte del trabajo.

15)  Aprenda procedimientos para ahorrar tiempo que reduzcan la carga de trabajo y evite matar el tiempo.

e.    Errores habituales:

·         Diseñar y evaluar su servicio atendiendo a sus propios valores y necesidades, no a los de los clientes (Internos y Externos).

·         No concentrar los esfuerzos en lo verdaderamente importante.

f.      Lo que da valor agregado:

·         Gestión de la Calidad.

·         Calidad de la Gestión.

·         Conocer a los Clientes Internos y Externos.

·         El sentido de la FINALIDAD, es la base de todo plan. (Misión, Visión, Objetivos, Prioridades, Calidad en el Qué y en el Cómo).

g.     Equipo de Trabajo:

·         El personal es lo más valioso que tiene.

·         Determinar las necesidades específicas, de personal y el rendimiento laboral.

·         Delegar de forma efectiva una autoridad considerable a cada uno. Permite hacer las cosas que mejor hace y aquellas que tienen una mayor incidencia sobre los beneficios y productividad. Permitirá desarrollar todo el potencial de cada integrante.

·         Motivarlos para incrementar la productividad.

·         El trabajo productivo es contagioso.

h.    Cómo delegar eficientemente?

·         Especificar que responsabilidades se delegan y por qué

·         Decidir a quién se delega la tarea

·         Especificar, si fuera apropiado, cómo hacerlo

·         Fijar fechas límites  de finalización de tareas

·         Proporcionar la autoridad y los recursos para hacer el trabajo

·         Comunicar la delegación

·         Seguir la marcha de la delegación

i.      Falta o exceso de delegación:

Los problemas constantes en la delegación involucran una falta o un exceso de delegación. Si no se presta a delegar tiene que hacer gran parte del trabajo, ocuparse de casi todos los problemas y decisiones y dedicarse a trivialidades o asuntos que otros podrían acometer perfectamente. Cuando, sin embargo, las delegaciones son tan amplias que están desprovistas de criterios de actuación, de limitaciones en la autoridad de los empleados o de una supervisión satisfactoria, perdiendo la responsabilidad final sobre el rendimiento del personal y de su negocio.

j.      Decisiones:

·         Algunas cuestiones pueden decidirse rápidamente, sobre la marcha. Bien son relativamente fáciles de decidir, bien cualquier decisión es mejor que ninguna.

·         Otras, en cambio, son lo bastante complejas e importantes como para requerir un grado de comprensión analítica y exploratoria. Exigen:

ü       La infatigable búsqueda de hechos y de suposiciones ocultas y limitadoras, así como de información que falta.

ü       Una búsqueda libre de juicios y prejuicios de diagnósticos, explicaciones y opciones alternativos.

·         Las respuestas “correctas” a problemas equivocados también pueden tener consecuencias igualmente nocivas.

·         La cantidad de tiempo que se emplea luchando con un problema o decisión importante es relativamente pequeño comparado con el tiempo que se dedica al barullo diario. La recompensa puede ser espléndida.

5.  Controlar:

a.    Siempre:

ü      Verificar que las cosas ocurran como se planifican.

ü      Corregir errores si es necesario.

ü      Aprender de la experiencia.

b.    Como Leer una demora:

Proceso compensador con demora: una ducha lenta.

Realimentación del "grifo", una instalación anticuada. Hay una demora significativa entre el momento en que abrimos el grifo y el momento en que vemos un cambio en el flujo de agua, cuanto más prolongada, más importante.

1)    Configuración de Límites al Crecimiento.

Un proceso se alimenta de sí mismo para producir un período de crecimiento o expansión acelerada. Luego el crecimiento se vuelve más lento (a menudo de modo inexplicable para quienes participan en el sistema) y puede detenerse o se revierte e inicia un colapso acelerado.

La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de realimentación reforzadora. La desaceleración surge por un proceso compensador que se activa cuando se llega a un "límite". El límite puede ser una restricción en los recursos, o una reacción externa o interna ante el crecimiento. El colapso acelerado (cuando ocurre) surge del proceso reforzador que se revierte, generando cada vez más contracción.

Síntoma de advertencia: "¿Por qué preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos creciendo muchísimo". Poco después: "Claro que hay algunos problemas, pero sólo debemos volver a lo que antes funcionaba". Más tarde: "Cuanto más corremos, más permanecemos en el mismo lugar".

Principio administrativo: No presiones el proceso reforzador (de crecimiento); elimina (o debilita) el factor limitativo.

Ejemplo: Una compañía instituyó un programa de "acción afirmativa" que ganó en respaldo y actividad cuando se introdujeron empleados bien calificados pertenecientes a minorías étnicas en diversos equipos de trabajo. Pero más tarde surgió una resistencia; se percibía que los nuevos empleados no se habían "ganado" el puesto compitiendo con otros aspirantes calificados. Cuanto más se presionaba a los equipos para aceptar nuevos miembros, más se resistían.

Otros ejemplos: Al adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamos rápidamente al principio, al ganar competencia y confianza, pero luego nos topamos con límites a nuestra aptitud natural, los cuales sólo se pueden superar aprendiendo nuevas técnicas que al principio se adquieren con "menos naturalidad".

Una firma nueva que crece rápidamente hasta alcanzar un tamaño que requiere aptitudes administrativas más profesionales y mejor organización formal; un equipo de productos que trabaja magníficamente hasta que el éxito le induce a contratar a demasiados integrantes nuevos que no comparten ese estilo laboral ni los valores de los fundadores; una ciudad que crece hasta cubrir las tierras disponibles, con lo cual se elevan los precios de las viviendas: un movimiento social que crece hasta toparse con creciente resistencia de los no conversos; una población animal que crece deprisa cuando elimina a sus depredadores naturales, y luego agota los pastos y es víctima de la hambruna.

Otro ejemplo es una empresa profesional (asesoría o consultora) que, cuando es pequeña, crece deprisa brindando importantes oportunidades de promoción. La moral crece y los miembros jóvenes y talentosos están muy motivados. Pero a medida que la empresa se amplia el crecimiento se vuelve más lento (p.e. por saturar el nicho de mercado o porque los fundadores ya no desean tanto crecimiento). Esto supone menos oportunidades de promoción, más rivalidades internas y una caída general de la moral.

Los círculos de calidad son otro ejemplo de este fenómeno: a medida que provocan apertura en la comunicación y mejor solución de problemas generan una resistencia por parte de dos frentes: los sindicatos por un lado y los directivos por otro. Esto es consecuencia de la inevitable pérdida de poder y control de ambos colectivos, los cuales comienzan a erosionar el funcionamiento de los círculos sacando partido de la aprensión de los trabajadores hacia la posible manipulación por parte de unos y otros y participando de forma ritual y superficial en las reuniones. En el diagrama siguiente, a la meta implícita de los sindicatos debe añadirse la de los directivos que es mantener el control unilateral.

2)    Configuración de Desplazamiento de la Carga

Se usa una "solución" de corto plazo para corregir un problema, con resultados inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta corrección se usa cada vez más, las medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la solución fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solución sintomática.

Síntoma de advertencia: "¡esta solución ha funcionado hasta ahora!; ¿Quién dice que nos esperan problemas?.

Principio administrativo: Concéntrate en la solución fundamental. Si la solución sintomática es imperativa (a causa de las demoras de la solución fundamental), úsala para ganar tiempo mientras trabajas en la solución fundamental.

Ejemplo: Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollar una funcionalidad única y ahorrar costes en muchas aplicaciones de productos, pero también puede sustituir los tableros existentes en productos actuales. Los vendedores pueden tratar de venderla a clientes especiales que aprecian las propiedades de esta tecnología y eventualmente diseñarán productos nuevos que la explotarán plenamente ("solución fundamental") o venderla a "clientes generales" que no se interesan en dichas propiedades y simplemente la usarán como sustituto de otros tableros (solución sintomática).

Dadas las presiones de los directivos para alcanzar objetivos de ventas, los vendedores venden a quien está dispuesto a comprar, habitualmente "clientes generales", pues hay más de ellos y las demoras en el ciclo de ventas son más cortas. Con el tiempo, la nueva tecnología no obtiene una clientela leal y queda sujeta a las presiones de precios y de márgenes que caracterizan a los productos de consumo.

Otros ejemplos, vender más a clientes existentes en vez de ampliar la clientela (el caso de ATP); pagar cuentas mediante pedidos de préstamos, en vez de someterse a la disciplina de un presupuesto, usar alcohol, drogas o incluso algo tan benéfico como el ejercicio para aliviar el estrés laboral, sin enfrentar la necesidad de controlar la carga laboral; y cualquier adicción a cualquier cosa en cualquier parte.

Otro ejemplo es recurrir a expertos en RRHH para solucionar los problemas de personal. Estos puede que resuelvan el problema, pero los gerentes no han mejorado su capacidad de relación. Si estos tienen éxito, la empresa se vuelva cada vez más dependiente de ellos e incapaz de resolver por sí misma.

El último ejemplo que mostraremos es el del consumo de alcohol para aliviar el estrés laboral. El alcohol disminuye la tensión pero sólo por un período pequeño. Sin embargo la adicción al alcohol deteriora la salud y la capacidad laboral, con lo que el estrés aumenta y la autoestima disminuye etc.

3)    Prácticas para mantener un control interno eficiente:

a)    Definir objetivos y metas claras y precisas, y asignar claramente autoridad y definir responsabilidades.

b)    Dar las instrucciones por escrito y establecer con precisión quiénes pueden otorgar autorizaciones generales y específicas.

c)    Segregar funciones incompatibles.

d)    Seleccionar directivos idóneos (la idoneidad comprende tanto la capacidad como la moralidad).

e)    Controlar la asistencia del personal, rotar el personal entre distintas tareas y hacer que el personal sepa porque hace las cosas.

f)      Prenumerar los documentos, conservarlos, registrar adecuadamente la información y utilizar cuentas de control.

g)    Evaluar los sistemas computarizados.

h)    Evitar el uso de efectivo, depositar inmediatamente los fondos y realizar arqueos periódicos de caja para verificar las transacciones.

i)       Respetar y hacer respetar el orden y aseo, adoptar y mejorar en forma continua las medidas de seguridad y contratar pólizas.

j)      Identificar los puntos claves de control en cada actividad o proceso y utilizar indicadores apropiados.

k)    Efectuar inspecciones y recuentos físicos de inventarios frecuentes.

4)    Desarrollo de estructuras de control.

1)  Proveer una definición consensuada del Control Interno, de manera que todos los profesionales relacionados con el control hablaran el mismo idioma.

2)  Proveer una estructura o modelo de control que permitiese una evaluación sobre parámetros homogéneos, cualquiera sea el tamaño o tipo de  organización de que se trate.

3)  Formación de un ambiente de control:

Es la norma básica y fundamental, requisito ineludible para la implementación de cualquier sistema de control. Consiste en la certeza de que ninguna operación importante quede sin controlar y que esto se  difunda  y sea conocido por los distintos integrantes de la Organización. Es un incentivo para que el personal cuide los aspectos que le competen y así también actúa como elemento de disuasión de determinados individuos ante la posibilidad  de violar las normas y conductas establecidas ante la sensación de que la impunidad no existe.

4)  Evitar Zonas de disputas o  Tierra de nadie:

Las llamadas Zonas grises como así  también la falta de definiciones claras traen efectos tan desagradables como la generación del conflicto y la caída de la moral del personal afectado y esto es así  debido a las confusiones que generan por falta de información o por imprecisiones lo cual es peor, respecto de tareas que debe desempeñar cada hombre. De esta forma se posibilita la existencia de distintos criterios para un mismo problema por diferentes personas.

Esto se ataca con:

a)    Claridad en la definición del sistema estructura y áreas de autoridad /responsabilidad asignada a cada uno.

b)    Claridad en la definición de las relaciones asesoras, funcionales, jerárquicas y de control.

5)  Formalización de actividades por escrito:

Las distintas actividades que se realizan deberían formalizarse por escrito o a través de distintos tipos de documentos o formularios que los contengan y describan adecuadamente. La falta de evidencia de las decisiones y autorización realizados, constituyen el punto de partida para la imposibilidad del ejercicio del control de cualquier tipo sobre las actividades afectadas.

Se debe destacar la importancia de contar en cada caso con la correspondiente documentación de respaldo.

6)  Separación de funciones. Control cruzado por oposición de intereses:

Es uno de los pilares del sistema de control interno ya que la adopción de esta norma permite el procedimiento de una operación-actividad sea tarea de varios sectores, de forma tal que se pueda establecer un genuino control por oposición  de intereses en el que jamás podrá ocurrir que una sola persona tenga a su cargo el cumplimiento de la totalidad de las decisiones de autorización y sus respectivos controles.

La implementación de esta norma no necesariamente implica ampliar la dotación de personal ni duplicar controles, puede consistir simplemente en estudiar reasignaciones de funciones en el área, evitando concentraciones en una misma persona, incompatibles entre si.

Se puede mencionar, entre lo más utilizados los siguientes:

-  Quien registra no es responsable de los depósitos.

-  Quien es responsable del depósito no los adquiere.

7)  Preenumeración (de imprenta) de los formularios utilizados:

Se recomienda la preenumeración (de imprenta) de todos los formularios que utilice la organización aún aquellos de carácter y de uso exclusivamente interno.

-  Vales.

-  Remitos.

-  Ordenes de pagos.

-  Requerimientos.

Objetivo:

a.    Evitar salteos de números o asignación de más de un juego de ejemplares.

b.    Evitar la sustitución de un ejemplar por otro.

c.     Facilitar controles de correlatividad numérico-cronológico.

d.    Facilitar el seguimiento de formularios en su curso interno y/o externo.

Los formularios acumulados deben conservarse con todas sus copias, para no dificultar el ejercicio de otros controles como el de correlatividad e integridad, no deben destruirse.

8)  Control numérico de formularios en las distintas áreas receptoras (Control de integridad):

Es importante que los sectores receptores se aseguren de haber recibido la totalidad de los comprobantes que fueron  emitidos para su uso.

El control numérico permitirá asegurarnos de que ningún ejemplar se ha perdido en el camino y que todo comprobante ha llegado a su legitimo usuario y/o receptor.

Los ejemplares acumulados deben ser comunicados o enviados a los sectores receptores para no dificultar este control.

Ejemplo: página 1-10

                Remito Original – Duplicado – Triplicado.

9)  Control de correlatividad numérico-cronológico:

Consiste en verificar ante la emisión de un nuevo número de un determinado documento y/o formulario, que su fecha es similar o posterior a la del usuario precedente.

La ausencia de este control dificulta la detección de omisiones o reiteraciones en actividades y su registración.

10)       Existencia de determinadas funciones: operativas, de control y de asesoramiento:

Son las más importantes a realizar y el mensaje que se debe dar es que no se puede desvirtuar la naturaleza de cada área o cada función que se deba cumplir por motivos de un supuesto mejor aprovechamiento de su capacidad.

Si se desvirtúa la naturaleza de cada área y/o función que se debe cumplir puede verse seriamente dañado tanto la eficiencia y eficacia operativa como la confiabilidad de sus controles.

o       Operativos: Procesamiento de requerimientos internos, selección de proveedores, adjudicación y seguimiento de compras, recepción de víveres, etc).

o       Control: Sobre la cantidad y calidad de los víveres, por ejemplo.

o       Asesoramiento: Respecto de la naturaleza y calidad de ciertos productos.

11)       Dependencia entre sectores. El sector que ejerce el control no debe depender del Sector controlado:

El que deba ejercer el control se debe ubicar en un nivel superior o al menos similar al del controlado de forma de asegurar no sólo su independencia, imparcialidad y libertad de movimientos, sino también la autoridad necesaria para ello.

12)       Revalorización de la función de archivo:

Esta función es importante porque la información bien archivada es adecuadamente recuperada en el momento oportuno.

Ante los objetivos de lograr:

a.    Una fácil y rápida recuperación de la información y documentación necesaria.

b.    Evitar riesgos de pérdida de documentación.

c.     Evitar el deterioro de documentación por malas condiciones de archivo.

d.    Realizar la función en forma oportuna y sin atrasos.

Medidas concretas tales como:

a)  Mejorar y ampliar los espacios físicos destinados a tales fines.

b)  Nombrar un responsable de su mantenimiento.

c)   Archivar la documentación teniendo en cuenta atributos en función de los cuales posiblemente vaya a ser recuperada.

13)       Custodia de formularios sin utilizar:

Los talonarios de diversos formularios o documentos (tales como vales, recibos, etc.) sin utilizar deberán ser guardados en un lugar cerrado y bajo la responsabilidad de una persona de jerarquía ajena al rango normal del documento.

Este debe llenar el registro de los mismos en el que conste la numeración de todos los talonarios aún sin uso, para luego proceder a colocar la fecha y nombre del responsable que los va solicitando. La entrega de talonarios en blanco deberá efectuarse en contra entrega y rendición de los talonarios ya utilizados.

Se persigue el objetivo de:

a.    Lograr un adecuado control sobre la utilización de los talonarios de vales, recibos, cheques, etc., guardando una lógica correlación numérico-cronológica en la medida de lo  posible.

b.    Evitar la comisión de fraudes.

14)       Evitar la rotación acelerada del personal.

De no ser así, esto conduce a que el plantel no logre la estabilidad necesaria para que su actividad y/o tareas comiencen a rendir frutos más valiosos.

Otro inconveniente es la reiteración de capacitación y perfeccionamiento del personal afectado y el tiempo que demanda esto.

15)       Registración:

-  Clara, adecuada y al día.

16)       Tipos de control de gestión:

a)  Según la fase de acción (momento):

• Control previo, a priori o ex ante: se realiza con anticipación a las acciones u operaciones que se van a controlar, en el momento de la planificación o programación (el presupuesto de caja es un elemento de control de las erogaciones).

• Control directo o de ejecución: lo realiza la propia persona u órgano responsable de las operaciones mientras ejecuta la tarea (el que firma un cheque y controla la documentación que respalda su emisión).

• Control posterior o a posteriori: se realiza con posterioridad a la ejecución de la actividad y es efectuado por una persona ajena a la responsabilidad operativa (el objeto es comparar previsiones y objetivos con lo cumplido).

b)  Según el grado de exhaustividad:

• Formal: se limita a la correlación entre documentación, cuentas y registros.

• Material: formal más comprobaciones in situ.

• Integral: material y suma el diagnóstico (que determina el origen de las fallas) y las recomendaciones (que busca la soluciones).

c)   Según la permanencia:

• Control permanente o automático (controles de diseño): toda norma o procedimiento, en el momento de su diseño o creación, debe prever controles propios o automáticos, que permitan detectar errores e induzcan a tomar acciones correctivas (el control por oposición que se produce cuando dos individuos se verifican mutuamente, la separación de funciones,...).

• Control no rutinario o por excepción: aquellos que se efectúan en forma periódica o de manera sorpresiva cuando existen elementos de juicio que indican que es necesario su ejecución (un inventario o arqueo de caja ante la existencia de un faltante).

d)  Según el alcance:

• Controles puntuales o específicos: se limitan a la evaluación del control dentro de una unidad de la organización, a aspectos específicos (comparación de recuentos físicos con registros contables, conciliación de determinados saldos, confrontación de datos propios con información de terceros,...).

• Controles integrales: implican la revisión periódica de la eficacia del sistema de control interno en la organización o de sus componentes (sea informalmente, a través del contacto directo, utilizando expertos en control como auditores o mediante la autoevaluación) y que puede estar motivada por cambios en la estrategia o en la dirección, importantes adquisiciones o enajenaciones, cambios en la explotación,...

17)       Herramientas para controlar:

1)          Plan de Acción: Anexo 1.

2)          Hoja de Chequeo.

3)          Diagrama de Paretto.

4)          Diagrama de flujo.

6.  Controló y no funcionó:

Si llego al punto 6 y no funcionó, lea, analice y empiece de nuevo:

En primer lugar uno debe decidir lo que quiere hacer. (Lo hizo?).

En segundo lugar decidir si esta dispuesto a pagar el precio necesario para conseguirlo. (Esta dispuesto a pagar el precio?).

Luego pagar el precio. (Pagó el precio? o sólo pago lo que cree que es el precio?)

Las personas que saben lo que  quieren y están dispuestas a pagar el precio para lograrlo, me gusta llamarlas los pocos que hacen, en contra posición con los muchos que hablan.

 

Pero hay muchas maneras de comenzar,  generalmente  la elección depende de un largo proceso de errores y ensayos...

Los grandes triunfadores tuvieron que corregirse y cambiar de planes incontables veces antes de alcanzar sus objetivos.

Equivocarse y volver a empezar es natural y lógico. Solo que consume enormes cantidades del único recurso que a ninguno de nosotros jamás nos sobrará. El tiempo.

Empiece de nuevo…  

ANEXO 1- PLAN DE ACCIÓN

Esquema guía para la elaboración de un plan de acción a lo largo del año.

Objetivos a alcanzar a lo largo del año

ü      ¿Qué se quiere y espera lograr en el año? ¿Para qué se trabajará?

Estos objetivos suelen ser netamente empresariales y por tanto económicos  (desarrollados en el plan de viabilidad económico-financiero) y de mercado  (desarrollados en el plan de marketing). Es decir, cifra de facturación  (ingresos por ventas y/o prestación de servicios), beneficio estimado, margen comercial medio por producto/servicio, número de clientes, número de servicios/productos vendidos, cantidad media a facturar por cliente, por servicio, por producto...

La fijación de estos objetivos se habrá realizado a partir de la fijación de unas hipótesis iniciales que a grandes rasgos responderán a tres escenarios diferentes:

Un escenario pesimista, un escenario optimista y un escenario realista.

Además, conviene diseñar unos objetivos operativos que permitan alcanzar los primeros. Estos pueden organizarse en diferentes áreas , pudiendo ser muy variados. Definir unos u otros nos dan claves de la política empresarial a implantar.

Así pues, pueden definirse objetivos de calidad, de penetración, presencia - cuota de mercado...- y posicionamiento en el mercado o en determinados segmentos, de porcentaje de “fidelización” de la clientela, de organización interna, de equilibrio de tesorería, de rentabilidad económica, de rentabilidad financiera...

Esta definición de objetivos puede completarse con una proyección de resultados –en especial, en lo referente a ventas y clientes– desglosándose por  meses o trimestres, lo que permite la gestión por objetivos (sistema de control de la gestión).

Acciones a desarrollar para alcanzar los objetivos

• ¿Qué se tiene que hacer para lograr los objetivos?

Es conveniente organizarlas por áreas, por proyectos o tipos de acción.

Las acciones deben estar proyectadas, al menos por trimestres y  preferiblemente por mes.

Recursos 

• ¿Con qué, con quiénes, con cuánto?

Medios y recursos con los que se cuenta para desarrollar las acciones: recursos humanos, materiales y recursos económicos.

En este apartado puede resultar de utilidad elaborar un presupuesto en el que se desarrollen los conceptos aportados en el Plan de Inversiones.

Metodología, funcionamiento

Ø      ¿Cómo se tiene que hacer?

Procedimientos,  proceso productivo, sistemas de control de calidad...

Control, seguimiento y evaluación

ü      ¿De qué manera se controlará  el cumplimiento del plan de trabajo?

ü      ¿Qué modificaciones son necesarias realizar para lograr los objetivos?

Sistemas de control de la gestión por objetivos aplicados, resaltándose la importancia que tiene; cada empresa o cada promotor y promotora deben fijar los que mejor se adapten a su estructura empresarial.

MODELO DE PLAN DE ACCIÓN

Objetivos a alcanzar a lo largo del año

¿Qué se quiere y espera lograr en el año?

¿Para qué se trabajará?

La fijación de estos objetivos se habrá realizado a partir de la fijación de unas hipótesis iniciales que a grandes rasgos responderán a tres escenarios diferentes:

-          Pesimista

-          Optimista

-          Realista

Acciones a desarrollar para alcanzar los objetivos

¿Qué se tiene que hacer para lograr los objetivos?

Es conveniente organizarlas por áreas, por proyectos o tipos de acción. Las acciones tienen que estar sobre el calendario, al menos por trimestres y preferiblemente por meses.

Recursos

¿Con qué, con quiénes, con cuánto?

Metodología, funcionamiento

¿Cómo se tiene que hacer?

Control, seguimiento  y evaluación

¿De qué manera se controlará el cumplimiento del plan de trabajo? ¿Qué modificaciones son necesarias realizar para lograr los objetivos?

Sistemas de control de la gestión por objetivos aplicados

 

 

 

 

ESQUEMA DEL PLAN DE ACCIÓN

Tabla I: Plasmación de objetivos

Objetivo (Principal/Operativo)	Responsabilidad	Plazo de consecución	Prioridad

Tabla II: Plasmación de objetivos

Acciones

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Objetivo 1

Acción A

Tarea A.1

Acción B

Tarea B.1

Tabla III: Planificación de acciones

Objetivos	Acciones	Responsabilidad ¿quién?	Coste ¿Cuánto?	Resultado esperado

Tabla IV: Puesta en Marcha y Lanzamiento de la actividad (con control presupuestario)

Actividad	Fase	Plazo Fecha prevista	Responsabilidad Persona/Área	Coste Previsto

Tabla V: Control de Tareas y/o actividades realizadas

Objetivos	Área	Prioridad	Tarea/Actividad	Responsabilidad	Plazo	Realizado Si/No	Resultados

Tabla VI: Control de Tareas por Objetivos

Objetivos Tarea/Actividad	Responsabilidad Persona/Área	Plazo Fecha Prevista	Cambios	Resultado

Tabla VII: Modelo de Reunión Semanal para el seguimiento de tareas y actividades

Semana de ______ a ____

Área	Servicio Proyecto	Cliente	Tarea/ Actividad	Responsabilidad	Plazo	Resultados

Martín Spena