"Los problemas significativos que afrontamos no pueden solucionarse en el mismo nivel de pensamiento en el que estábamos cuando los creamos"
Albert Einstein
2da Entrega:
Cuando miramos a nuestro alrededor y en nuestro propio interior, y reconocemos los problemas creados mientras vivimos e interactuamos con la ética de la personalidad, empezamos a comprender que son problemas profundos, fundamentales, que no pueden resolverse en el nivel superficial en el que fueron creados.
Lo primero que debemos saber es que no existen ¨Drogas Milagrosas¨.
Segundo, que la mayoría de la gente está empeñada en resolver sus problemas y enfermedades agudas que son las que nos causan un sufrimiento inmediato ¨Quieren aliviar el dolor intenso en el acto, rehacer instantáneamente las relaciones rotas¨. Esa búsqueda de soluciones rápidas o instantáneas, que parece funcionar sólo logra empeorar su problema crónico y se crea un círculo vicioso. ¨Más dolor más calmantes¨. Hasta que no soluciones la causa del dolor seremos dependientes del analgésico.
Tercero, aceptamos los hechos de la vida cuando operan según un sistema natural (siembro, cuido y luego cosecho), pero cuando se trata de sistemas sociales, a menudo empleamos soluciones instantáneas.
Muchas organizaciones sufren problemas crónicos graves que, tal vez, la única solución a largo plazo es la cirugía.
Las organizaciones, al estar formadas por personas, reciben los problemas crónicos individuales convirtiéndose en problemas crónicos organizacionales. Esto se debe principalmente por 3 motivos:
- Los individuos los traen consigo.
- Los valores sociales fomentan la gratificación inmediata.
- La adicción a las soluciones instantáneas a los problemas profundos y difíciles. Esto ocurre por varios motivos, principalmente se debe a:
a. No se ve el problema o no se sabe que existe.
b. Si se sabe que existe: Nadie quiere ser el verdugo que tome la decisión difícil, es decir, nadie quiere ser le malo de la película.
c. Si se adopta la decisión difícil: El problema se puede solucionar, pero aparecen las resistencias que generan o se encargan de generar un nuevo problema.
Como Síntesis, podemos decir que para tomar decisiones sobre los problemas crónicos no sólo es cuestión de aptitud sino, y casi principalmente, una ¨Cuestión de Actitud¨.
Que problemas Crónicos podemos identificar?
1. No existen valores ni una visión compartida, la organización carece de una misión o bien no hay una profunda comprensión de esta ni un compromiso con ella en todos los niveles.
Generalmente se desconoce el valor de elaborar y hacer ¨sentir¨ a cada individuo la misión y que esta englobe a los valores y una visión profundamente compartida en todos los niveles de la Organización.
La mayoría posee una Misión pero no es conocida por los individuos o siendo conocida no es compartida. En todos los casos mencionados es lo mismo a no tenerla.
Para ser eficaz una misión debe incluir las cuatro necesidades básicas del hombre:
- Económica.
- Social.
- Psicológica o de crecimiento.
- Espiritual o de contribución.
La carencia de una Visión y valores compartidos es la base de todos los demás problemas.
2. No existe un rumbo estratégico o la estrategia no está bien desarrollada o expresa de forma ineficaz la Misión de la compañía y/o no logra responder a las necesidades y realidades del medio.
Como dijo Peter Drucker: ¨La misión define la estrategia y la estrategia la estructura¨.
Como dije en el primer problema y acá queda definido por Peter Drucker que una Organización que, en términos generales ¨No tiene Misión¨ (Ya sea literalmente no la tiene, la tiene y no es conocida o bien la tiene es conocida pero no compartida) lo más probable es que sufra de todos los problemas crónicos y por ende no tenga un rumbo estratégico o una estrategia definida y peor aún, su estructura no esté en concordancia con la misión y la estrategia a aplicar.
El nuevo modelo de planificación estratégica convoca a la gente a emplear una brújula y un conjunto de principios y valores para crear medios con los cuales alcanzar los fines.
Como expresó Stephen Covey, estamos en una nueva era de la voz de la civilización, estamos en la era de la Sabiduría, está se representa con una brújula y básicamente significa vivir guiándonos por principios o leyes naturales en lugar de seguir la cultura de hoy basada en remedios rápidos.
Los principios son universales (trascienden la cultura y la geografía), Intemporales (No cambian nunca) e Indiscutibles (son manifiestos).
Imaginemos que exigirá de nuestra Organización!!!
Recordemos: Nada fracasa tanto como el éxito!!!
Cuando nos enfrentamos a un reto y nuestra respuesta está a la altura de ese reto hablamos de éxito. Pero cuando nos enfrentamos a un nuevo desafío, la antigua respuesta que antes tuvo éxito ya no sirve. Por eso hablamos de fracaso.
La gama de lo que pensamos y hacemos está limitada por aquello que no advertimos. Y puesto que no reparamos en lo que no advertimos, poco podemos hacer para cambiar hasta que no nos damos cuenta de que el hecho de no darnos cuenta conforma nuestros pensamientos y nuestros actos.
Los líderes de estas Organizaciones deberían preguntarse:
¿Dónde queremos estar dentro de 5 años?
¿Qué clase de Organización queremos tener?
Una buena estrategia refleja tanto la visión como la corriente, es decir todo lo necesario para cumplirla.
Usted debe asegurarse de que su plan estratégico mo se aparte de la Misión y de que refleje la Visión y sus valores y refleje, también, la realidad del medio, la corriente, para no producir bienes y servicios obsoletos.
3. Alineamiento deficiente, mal alineamiento entre la estructura y los valores compartidos, entre la visión y los sistemas, la estructura y los sistemas de la organización sirven y refuerzan de forma deficiente los rumbos estratégicos.
Si no posee un sistema de valores compartido, su Organización carece de una fuente interior de seguridad y deberá sustituirla con la estructura y los sistemas rígidos, porque esto le brinda predictibilidad pero esto le resta flexibilidad para adaptarse al medio y a la corriente y en situaciones difíciles le puede costar la vida a su Organización.
Cuando la relación de control es superada por la competencia y una estructura de costos diferente y peor aún, efectiva, la única posibilidad que resta es la de re estructurarse.
La re estructuración siempre es posible si te aplica conforme a un plan y a un abandono organizado pero demanda tiempo. Tiempo que se puede expresar con el signo $.
La función principal de la Organización es la de producir bienes y/o servicios y es a lo que debe abocar su esfuerzo, es decir, a producir de manera efectiva y eficiente; cada esfuerzo que se desvía de ese objetivo especifico, que al fin de cuentas es nuestra Misión, Visión y Estrategia de Negocio, es un punto a favor de la competencia.
Lo expresado en el párrafo anterior no quiere decir que debemos conformarnos con producir, sino no que debemos planificar.
Usted se preguntará hasta que punto. Hasta el punto de que debo decir Que? Cómo? Cuándo? Con qué? Debemos producir.
Cuando la competencia me supera, el tiempo de re ajuste o de restructuración ya sea del Qué? Cómo? Cuando? O Con qué? Es un tiempo muerto donde la ventaja la lleva la competencia.
Como evito darle ventaja a la competencia?
Planificando, preguntándome constantemente sobre el Qué?, Cómo? Cuándo? Con qué?. Generalmente el Cómo? Se vuelve obsoleto antes del Qué? Y tal vez la respuesta es seguir produciendo lo mismo pero de manera diferente. Tal vez debo adaptar mi estructura, debo mejorar mi sistema de costos o mejor mi sistema de Gestión o Control, pero lo debo hacer antes de que mi competencia me demuestra que estoy out.
Muchos ejecutivos dicen valorar el capitalismo, pero recurren al feudalismo; dicen valorar la democracia, pero recurren a la autocracia; dicen valorar la apertura, pero se comportan de tal forma que valorizan la reserva, las agendas secretas y la politiquería.
Que síntomas me permiten predecir este problema crónico?
- Los conflictos interpersonales.
- Las malas relaciones inter departamentales.
- Las dependencias de unos sobres otros.
Generalmente se aplican soluciones ¨rápidas¨
- Programa de capacitación de técnicas de comunicación
- Reordenar el sistema de recompensas.
Esto genera un círculo vicioso causando falta de confianza, la que va en aumento con las siempre predecibles nuevas medidas tendientes a mejorar la salud a través de placebos.
Antes de aplicar remedios de acción rápida pero de espectro estrecho, se debe hacer un alto y analizar al negocio como un todo, hacernos las preguntas que mencionamos más arriba y, si es necesario, ayudarnos con flujogramas para ver la corriente interna de la información, sociogramas para obtener una radiografía de los grupos y adoptar la decisión aplicando el efecto palanca donde realmente sirva como potenciador del esfuerzo y no como ¨un palo en la rueda¨.
4. Estilo equivocado, o bien la filosofía de la gerencia es incongruente con la visión y con los valores compartidos, o el estilo encarna de forma incoherente la visión y los valores de la declaración de misión.
Cuando la gente se enfrenta con una nueva corriente, con un nuevo sistema de valores que no es coherente con su estilo de vida sea este autoritario, permisivo o democrático, debe integrarse en el nuevo sistema de valores hasta el punto tal de que se convertirá, a su vez, en el nuevo estatuto de su propia vida personal.
La mayor parte de los jefes se encuentran orientados a la administración en lugar de estar orientados al liderazgo.
Esto no significa que la administración sea una mala palabra, pero debemos recordar que las ¨cosas¨ se ¨administran¨ y las ¨personas¨ se ¨lideran¨. Administrar a las personas es un desperdicio de tiempo, de dinero y de talento.
Administrar a las personas es querer comprar su corazón y su cerebro.
Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar su corazón, en él esta su lealtad y su entusiasmo; tampoco se puede comprar su cerebro, allí están su creatividad, su ingenio, sus recursos intelectuales.
La única forma de ganarse el corazón y el cerebro son a través de un liderazgo basado en principios, basado en ganar-ganar, basado en las cualidades de la persona que debe liderar.
Por ello es necesario, de tanto en tanto recordar que cualidades debe tener un líder y que mejor que recurrir a MARK CLARK:
CUALIDADES DE UN LÍDER:
- Desarrollada confianza en sí mismo.
- Debe ser capaz de hacer todo cuanto exige a sus seguidores... y aún más.
- Debe tener el sentido de la oportunidad y la visión necesaria para elegir el momento más apropiado en la realización de una determinada acción.
- Debe ser capaz de razonar objetivamente y de expresar sus conclusiones con claridad.
- Debe ser tenaz, perseverante y valeroso para resistir “5 minutos más”.
- Debe tener el suficiente optimismo para rechazar y despreciar la idea del fracaso.
- Debe ser capaz de interesarse vivamente por aquellos a quienes dirige y compenetrarse con sus problemas.
- Debe cumplir fielmente un código de conducta y tener un fuerte sentido de moralidad personal.
- Debe tener mucha fe en sus seguidores.
- Debe ser capaz de despertar e inspirar estas cualidades en sus seguidores.
Es por ello que el liderazgo basado en las cualidades personales y en la constante capacitación no sólo permiten obtener un mejor líder sino que ellos sirven de mentores y ayudan al nacimiento de una nueva generación, en suma, a que se produzca una transformación total.
Es a través de ellos que una idea puede ser una ¨Gran Idea¨.
Es aquí donde debemos aplicar el efecto palanca, pero si no fomentamos el liderazgo, si sólo nos dedicamos a administrar nunca vamos a obtener el verdadero ¨VALOR AGREGADO¨, nunca podremos alcanzar un verdadero ¨Pensamiento¨ y ¨Accionar¨ Sistémico.
5. Malas técnicas, o bien el estilo no armoniza con las técnicas, o los gerentes carecen de las técnicas que necesitan para implementar el estilo.
La técnica debe ser compatible con el estilo, querer ganar la empatía de un subordinado aplicando un estilo de liderazgo autoritario no se oye muy atinado.
Tal vez ciertas técnicas pueden aplicarse en cierto nivel o bien podemos manejar muy bien ciertas técnicas pero no resultan adecuadas donde las estamos queriendo aplicar.
Este termina siendo un problema crónico si no queremos tomar conciencia de que debemos educarnos y capacitarnos.
Si hacemos oído sordo a los síntomas lo más probable que logremos tener un problema de por vida, pero si aceptamos, con humildad, que:
- Siempre debemos, y estamos a tiempo, de aprender otras técnicas.
- Podemos mejorar nuestra preparación para estar a la altura de las circunstancia.
- La experiencia no enseña (Un fundamental dilema es que se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes).
- ¨Yo no soy mi puesto¨ (La mayoría de los individuos se ven dentro de un sistema sobre el cual no ejercen ninguna influencia, hacen su trabajo, cumplen su horario, y en consecuencia, ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan).
- El peor enemigo ¨somos nosotros¨ (Todos tenemos la propensión a culpar a un factor o a una persona externa cuando las cosas salen mal).
- La peor ilusión es la de ¨Hacerse cargo¨ (Los managers por lo general proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. Enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolver los problemas antes de que estalle una crisis, “ser proactivo”, luchar con el “enemigo externo”. En realidad esa proactividad es reactividad disfrazada, la verdadera proactividad surge de ver cómo intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.
- No debemos caer en la ¨fijación de los hechos¨ (Las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales).
- Debemos estar preparados para los cambios lentos y graduales para no caer en la ¨parábola de la rana hervida¨ (El aparato interno para detectar las amenazas a la supervivencia de la rana está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para “cambios lentos y graduales”. Para aprender a ver procesos lentos y graduales debemos prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil).
6. El personal tiene poca confianza y eso provoca que la comunicación este bloqueada, que haya poca capacidad para solucionar problemas y escasa cooperación y trabajo en equipo.
La confianza determina la calidad de las relaciones entre las personas. Esto se trata del típico problema del huevo y la gallina.
Si usted trabaja para lograr la confianza pero se olvida de otros problemas agudos y/o crónicos, sólo logrará crear más desconfianza.
La poca confianza repercute hasta en las buenas intenciones. Es ahí que toda decisión por más acertada que sea y aunque en todo momento busque el ganar-ganar no va a obtener sus mejores frutos porque estará teñida, siempre, por la desconfianza.
La confiabilidad es algo más que integridad, también abarca a la capacidad. Dicho de otra manera, usted puede ser un médico muy honesto pero para que yo confié en usted debo saber también que es capaz.
Si usted debe operarse y tiene un médico honesto pero incapaz y uno deshonesto pero muy capaz. ¿Con quién se operaria?
Haciendo una adaptación del MARISCAL VON MOLTKE podemos decir que las personas se dividen en cuatro categorías: LOS INTELIGENTES, LOS ESTÚPIDOS, LOS VOLUNTARIOSOS Y LOS VAGOS.
Cada uno posee sin embargo, dos de estas cualidades:
- Aquellas que son inteligentes y voluntariosos, son idóneos para los más importantes cargos.
- Se pueden emplear también los estúpidos y vagos.
- El hombre que sea a un mismo tiempo inteligente y vago es apto para las más altas funciones, porque tiene la naturaleza y la sangre fría para hacer frente a todas las circunstancias...
- Pero quien sea simultáneamente estúpido y voluntarioso constituye un grave peligro y debe ser inmediatamente relevado.
Seguramente puede sonar fuerte la clasificación del mariscal, pero si volvemos al ejemplo de médico y usted debe poner su vida en manos de alguno de estas categorías, vuelvo a preguntarle: ¿A quién elegiría?
7. Falta de integridad; los hábitos no son iguales a los valores, no hay correlación entre lo que creo y valoro y lo que hago.
Si bien dijimos que la ¨ausencia de misión¨ en todas sus formas posibles repercutía y era causal del resto de las enfermedades crónicas y de ahí su importancia; la falta de integridad es una de las enfermedades crónicas más difícil de combatir.
La misión puede reformularse, crearse a nuevo, hacerse conocer y sentir; pero la falta de integridad es un cáncer que carcome a la estructura de la organización, luego afecta a la visión, sigue por destruir a la misión y termina matando a la empresa.
Como luchar contra la falta de integridad, tal vez el único remedio sea el juntar las cartas, mezclar y dar de nuevo, sea re inventar el negocio, una reingeniería completa de cada sistema de la organización incluyendo al personal.
Resulta imposible trabajar en contra de los propios valores, porque es, ante esta incongruencia, el terreno donde mandan los hábitos y estos no resultan buenos consejeros.
Sucede a veces que los bueno se contrapone con lo mejor y si debemos adoptar una decisión basada en los hábitos, cuál cree usted que será la decisión adoptada: la buena o la mejor?
Cuando en una organización detectamos uno o más de los 7 problemas crónicos y cuando los altos ejecutivos quieren echarle la culpa a todo y a todos los demás, le decimos que se miren al espejo porque allí verán a una de las fuentes originarias de esos problemas.
Por último, según lo expresado, analiza:
¿Qué síntomas detectas en tu Organización?
En base al/ los síntomas,
¿Cuál enfermedad crónica tiene tu organización?
En base a la enfermedad detectada
¿Qué remedio deberías aplicar?
¿Cuál de esos remedios estas en capacidad de aplicar?
¿Por qué no los aplicas?
Estos problemas son comunes, es probable que sus competidores tengan tantos como usted.
El éxito en los negocios es algo relativo, el patrón de medida no es un ideal, como podría ser la perfección, sino la competencia. Y puesto que todas las organizaciones presentan, en cierto grado, estos problemas, la gente puede aprender a convivir con ellos a lo largo de toda su vida profesional. Puede incluso ejercer su ocupación durante períodos prolongados, a menos que el sufrimiento se haga demasiado intenso.
Confió en que los líderes inteligentes puedan curar estos problemas crónicos sin limitarse a tratar los síntomas, y crear sociedades mejores. Pero para lograrlo deberá cambiar el corazón del conflicto, construir la confianza y revisar la estructura y los sistemas.
Digamos que un gran porcentaje de los líderes, hasta cierto punto, tratan de hacer todo esto. Intentan crear una organización de calidad, que sea rentable, avanzada, capacitada técnicamente, productiva y cooperativa. Y comienzan a valorar a las personas, tanto como valoran a las ganancias.
Si todavía te encuentras en el porcentaje de los que no tomó conciencia de esto, considera que tal vez tu competencia ya lo hizo y las oportunidades en los negocios no se esperan, se buscan… No es un espacio que deja el otro, es un espacio que se gana.
